对柳传志的采访正值第三届企业家年会的会议期间，本届年会的主题是“变革时代的领导力”，与会的企业家和专家、学者对这个问题进行了广泛的探讨。一些企业家认为，这种讨论证明中国的企业家正在逐步走向成熟。因为前几年企业家们都埋头苦干，一门心思挣钱，根本无暇顾及其他，而现在却用好几天的时间聚在一起讨论企业家与职业经理人的区分，以及如何确立和培养接班人的问题。在我们准备本期节目采访时，柳传志的下属告诉我们，柳传志更愿意在企业家的角色和素质方面多谈一些，因为这是他最近一段时间思考较多、较为成熟的一个问题。而作为联想的开创者，大家公认的优秀企业家，柳传志在接班人的选择上引起了广泛的关注，他及时退出一线成为职业生涯中得意的一笔。

李南：您能够把一个企业从小开始一路带大，并把它带到目前中国旗舰型企业的位置，自己作为一个企业领导人又非常受人尊重。我们也非常关心联想在目前阶段的问题，比如说它在核心技术方面以后会怎么走，是希望走品牌路，还是走技术路，或是在发展过程中给自己赋予什么样的历史责任感，这一点您是怎么考虑的？

柳传志：你现在问我的问题我有两种回答方式：如果要是联想控股就是讲大联想；你刚才说联想作用这么大，又是行业的排头兵指的就是小联想——现在的联想集团。所以我就顺着小联想的路子来讲，就是把杨元庆和郭为统和到一块讲。第一，联想要做一个高技术的企业，要做一个国际化的企业，要做一个服务的企业。实际上这两年公司都有一个共同的愿望，就是一定要做长，要形成一个百年老店。第二，我想联想一定要有相当的规模，这种规模本身能为中国人带来影响，为企业本身带来影响。第三，走IT路。

对大联想来说就不仅是这个，大联想实际上是把在创办联想、神州数码时的管理经验教训总结出来，使之能够进入到其他领域。还有就是如何培养更好的企业领导人，能够形成一个更大规模的企业，能够进入到世界级企业里面。

一个就是要监督指导，一个就是要让它高效，这实际上又是悖论，你监督得多，你就要经常听汇报，对每个环节都要亲自掌握的话就要影响效率。李南：我也知道联想是被国家经贸委选中的冲击世界500强的6家企业之一，那么联想最终冲到世界500强的时候，它的总体形象是什么样子？是一个高技术企业，还是一个大的控股集团呢？

柳传志：当时经贸委选中联想的时候，联想还没有分拆，现在杨元庆这部分，是联想集团。

李南：现在我们提联想的时候，您首先想到的是杨元庆这部分，而不是大的联想。但是对很多人来说联想还是您的联想。

柳传志：实际不是。我现在逐渐把主要的精力慢慢地放在联想控股里面，因为杨元庆在联想集团是一个非常称职的CEO，作为董事会的副主席，他实际上已经在全面主持联想集团的工作。在董事会里面我是主席，这个董事会跟CEO是什么关系呢？这里边实际上也是一个双重的关系，一个就是要监督指导，一个就是要让它高效，这实际上又是悖论，你监督得多，你就要经常听汇报，对每个环节都要亲自掌握的话就要影响效率。我在跟杨元庆常年的配合中，实际上监督的力度小于对高效的要求，我尽量还是让他高效率地工作，所以我们形成了一套自己的工作方式，这套工作方式使我花的精力不如在联想控股里面多。因为在联想控股里，我在领着一群很能干的年轻人研究有关投资领域的问题，那是我更注意的事情。

为了一个共同的理想，有一些竞争和碰撞我觉得没有什么不好。李南：3年前您说过联想跟神州数码在业务上是不会有交叉和竞争的。现在3年已经过去了，我们不仅看到了交叉，而且它们之间似乎还有竞争越来越激烈的地方，那么当时您有没有想过会出现这样的情况？

柳传志：应该讲是想过的，因为3年前我们跟媒体特别是香港媒体交代为什么要分拆的时候，主要是从业务角度讲的，因为从人的角度考虑分拆是完全讲不通的。当时我们的投资人他们接受不了，外国人从来不能这么去理解问题，所以当时我们分拆的时候征求过国外投资人的意见，他们认为如果从人的角度去分拆，他们没法考虑，所以我们就从业务的角度讲。这件事情我们已经对外讲过，实际上我们是因人分拆，着重是从人的能力考虑进行分拆的。在分拆的时候，为了符合香港股市分拆的要求，说分开的两者没有任何碰撞，实际上局部的碰撞应该讲是免不了的。但是我觉得一些良性的碰撞没这么坏处，我绝不相信会越弄越激烈。

联想是个大家庭，现在我们强调大家庭这个概念，就是从自己两个上市公司的角度来讲，市场这么大，大家没有必要把眼睛全盯在碰撞的部分。如果严格限制不许碰撞的话，那么郭为这边就永远不能做自制产品，因为当年自制产品归杨元庆管；杨元庆这边永远不能做系统集成，因为杨元庆这边以前不能做系统集成。为了一个共同的理想，有一些竞争和碰撞我觉得没有什么不好。

任何企业的发展都不可能是一帆风顺的，联想成长为行业的龙头也走过了曲折的道路。如今柳传志并不讳言联想当年走过的弯路，作为一个企业家如何面对棘手的事件，柳传志有他自己的看法。

在科技里面技术集成是一门大学问，成熟的东西集成好了你得会用，这是一门学问，不一定要立即向核心技术、发明型技术挺进。

一个企业远的目标只能是朦胧的，近的目标才能是坚定而明确的。李南：联想目前是中国高科技企业的领头羊，又是中国IT产业的持大旗者，但是有人总觉得它的桂冠和它本身所拥有的核心技术不匹配，您怎么认为？

柳传志：对这个问题我觉得也充分体现了做企业的实事求是的精神，即使联想定了自己要走高科技的路，就真的能走吗？比如，英特尔做芯片，一年有几十亿美元的投入，如果联想倾其所有拼命往上冲，去跟人家拼这口气，那我马上就活不成了。所以最好的做法还是循序渐进，先做一些技术产品，根据市场需求逐渐提高这些技术。比如最近我们的所谓双模式电脑就有两个操作系统，数码相机的东西不用开机装上去，它就能够给你编辑，这些东西对于使用者就挺方便。

李南：这些是核心技术吗？

柳传志：未必是。但是它们都有自己的专利，这就使我的毛利率提高了，就多赚钱了。

李南：未必是核心技术，但却是有竞争力的技术？

柳传志：对，有竞争力的技术。而且我们称它为产品技术的意思，就是把成熟的技术根据市场的需要形成我们的产品。在科技里面技术集成是一门大学问，成熟的东西集成好了你得会用，这是一门学问，不一定要立即向核心技术、发明型技术挺进。那么这些东西做成以后，我们企业的利润就提高了，利润提高了以后科研投入就能加大。我们办了联想研究院，去年我们在科研方面投入有8个亿，今后3年我们的投入要达到35个亿，这在过去想都不敢想。因为这是我们一步步地积累，拿自己的钱投入，滚动着做起来的，所以我觉得这才是我们发展技术的一条可靠的道路。