布鲁斯 贝萨特 著

宋光兴 杨萍芳 译

出版发行：市场出版社

开　　本：787毫米×1092毫米　 16开

印　　张：23.5

字　　数：337千字

版　　次：2007年1月第1版

印　　次：2007年1月第1次印刷

ISBN 978-7-5092-0078－0/F·42

定 价：68.00元

前言

企业需要设计，它们生产不生产东西都无关紧要。设计是做事的一种方式，而不仅仅是我们做的某些事情——并且，从战略角度来看，它是一个企业保持竞争力、活力和效力的重要因素。

然而，实际上许多企业直到陷入困境时才意识到这一点。由于它们的交际面越来越窄，它们失去了与客户的联系，在挽回客户方面面临着极大的挑战。运用友好设计方法的企业很少会出现这种情况。事实上，研究表明，崇尚设计的企业的成就超出市场平均水平的程度相当惊人。（股票市场引用获得设计委员会颁发的千禧年产品名望奖的公司作为例子，表现最好的设计的产品和服务被放在一种假设的投资基金中，在过去四年中，它们的股票价格相对于FTSE综合指数来说上升了137%，而后者本身在同期内几乎翻了一倍。）

为什么所有类型的企业都需要设计？为什么它们有时候没有认识到这一点？下面给出4种原因：

在仅仅依靠价格进行交易是一种风险较大并且容易受攻击的战略的时代，设计代表了真正能区分企业的一种东西。在英国，我们碰巧非常擅长设计———我们需要更好地利用世界上一流的技术基础，并将我们对这种技术基础的意识同使用它的愿望匹配起来。

设计并不是款式和包装，它帮助企业展望未来，预测客户想要但不知道的东西。设计也会解释你为什么制造，而不只是解释你怎样制造。设计能帮助企业认识到它们过去的工作方式可能并不是最好的做事方式。

设计思想同时包括计划、发明和沟通。在把不同“学科”融合于一种业务方面，设计几乎是独一无二的，它将财务、制造、营销、品牌和战略联系在一起，从而包含了商业现实和文化行为的时代精神。这是让设计在董事会上占有一席之地的较好理由，比如，就像奥迪汽车的设计者所做的那样。

当创新与设计相结合时，创新才能实现自己的全部潜力。企业的无限发展已经提出了许多伟大的构想，但企业只能以未达到目标的方式实现这些构想，原因是这些企业忽视了产品和消费者的相互作用：消费者对产品或服务的体验———以及保证客户忠诚度的事情。

因此，如果商学院的学生在找到第一份工作的时候已经理解了这些问题，而不是通过不愉快的———并且是代价昂贵的———经历来理解这些问题，难道这不是好事吗？

这就是这本书要讲述的内容，我希望它能够对你有所帮助和启发。设计的确很重要。

西尔·克里斯多夫·弗瑞林爵士（Sir Christopher Frayling），1996年起担任伦敦皇家艺术学院院长，同时是英国皇家铸币局咨询委员会设计委员会主席。他是英国国立维多利亚和阿尔伯特亲王博物馆（V&A）的理事，并于1987 年到2000年期间任英格兰艺术委员会委员。他有20多年的作为文化历史教授的经验，著有13本艺术和文化专题的著作。他还因为BBC电视节目制作过3部记录片以及为广播电台制作过众多节目而为公众所熟知。

序言

可以想象这种场景。有一个管理研讨会，来自广泛范围内的多种群体的高层主管聚到一起，接受由副总裁组成的高层团队的教化，以及各种边缘学者包括我自己的说教。研讨会的部分任务是(通常是在研讨会中期)每位主管向其他代表承认他们特殊的管理问题，目的是共享经验、获得支持和信心，以及从群体的其他人员那里收集有用的建议。生产和销售中等价格时尚服装的集团公司的设计经理也是代表之一。参加研讨会的还有其他许多负责设计的人员，但是大多数都不会这么幸运。

这位设计经理宣称：“管理设计就是管理冲突”，“‘创造性人员’（他加的引号，不是我加的）和我们这些职业经理之间总是存在冲突。我们的设计者是具有创造性的人，他们富有创新性，对所做的工作具有激情。他们有责任心、热情，并且经常有独到的见解。不过，他们必须符合公司的经营要求，这就是冲突的来源。我怎样才能给予他们创造的自由，同时又能让他们将注意力集中在公司的经营要求上呢？怎样做才能允许他们追求自己的想法（这些想法似乎并不能立即与公司相关，但可以成为公司未来发展的基础），同时又保证他们如期完成设计，没有浪费他们自己的时间呢？”他现在对这个主题很兴奋，他宣称：“‘创造性人员’需要培养和保护”，“我的任务就是提供一种环境，在这个环境中，他们能够施展自己的才干，同时又免受企业中那些不太敏感而又比较急躁的同事的影响。我必须创建有利于我的‘创造性人员’获得发展的过程和结构。”这些观点强烈吸引了房间里的其他大部分经理，他们没有“创造性人员”可管理，他们只是在履行企业中的比较常规的任务，如营销、运作、财务等。其中一个人说：“管理这些有个性的人一定具有挑战性而又非常有趣。”显然，我的设计经理是某种组织管理人员，他必须很好地培育他的“创造性人员”，最重要的是使这些人感到快乐，但同时还要保护组织内的其他人员，使他们免受这些“危险物种”的侵害。他的意思是，创造性是非常好的东西，没有什么害处，关键是人们要合理使用它。

当时我也在场，令我感到惭愧的是，我竟然赞同这种隔离公司创造性人员的观点。我用一贯正确的技巧思考真正有趣的问题，半小时后，当我走回办公室时，发现我的设计经理不只是用令人难以忍受的态度对待他的“创造性人员”，而且他也忘了设计的本质，甚至忘了创造性的本质和重要性。我为什么没有反对他的胡言乱语呢？我为什么没有指出我们不应该只期望“创造性人员”具有创造性呢？我们为什么要把所有责任都推到他们身上呢？我们为什么只期望设计过程的结果具有创造性和创新性，却不期望创造设计的过程本身具有创造性和创新性呢？我们为什么不期望我们中对设计过程进行设计的那些人具有同样的才能、想象力和真正的闪光的才智呢？正如我们通常定义的那样，创造性和创新当然是任何产品或服务设计者的必备品质，但是它们也应该是我们当中作用不太突出的人员应该具备的品质。实际上，在设计过程的设计中表明创新和创造性是一个更具挑战性的目标。我的设计经理所提到的冲突依然存在，但是由于它们不能很好地被定义，而且几乎总是比较模糊的，这就使得管理起来更加困难。比如，产品或服务设计本身的完整性和组织为产生这种完整性所具有的经营资源的能力之间存在冲突，制定符合当前客户的比较明显的需求的设计目标和制定开发组织的独特能力的设计目标之间存在冲突，全部自己设计和把部分设计活动转包出去之间存在冲突，围绕基于小企业的单元组织设计活动和将公司资源用于大型的中心设计之间的冲突等等。这些是设计过程活动中存在的问题，同时也反映了传统的冲突和“创造性人员”所采取的折中方案。外观、功能、适用性、美观性和可制造性都有可能相互冲突，在生产新的、更好的和也许是创新性的产品和服务的创造性过程中，必须权衡这些方面。妥善处理设计过程的设计中的冲突可能比较困难，因为这些冲突涉及到动态的和模糊的市场、复杂的有时又是难以理解的运作过程及不完善的组织决策结构，它们经常导致战略目标和（或许是最重要的）不可预料的人的行为之间的冲突。不过这也说明，与产品和服务设计活动本身相比，设计过程的设计更需要创新性和创造性。我的设计经理的“创造性人员”可能会认为这些过程设计问题与他们自己的问题相似。另外，他们可能会将他们自己的创造力与这些问题联系在一起。我的设计经理在“保护”他的设计者，这给他的组织带来了根本伤害。这些设计者原本可以成为他认为重要的过程的最好的创新和创造性资源之一。从许多方面来说，他所说的“管理设计就是管理冲突”是正确的。设计产品和服务的活动中存在冲突，设计产品和服务的设计过程的活动中也存在冲突。也许更值得注意的是，设计活动和管理设计过程的活动之间也可能存在冲突。不过，就像前面所说的，没有冲突就不会有创造性。如果没有冲突，那么为什么还要去为创新操心呢？我们应该做的最后一件事是像对待某种隔离病房一样，来限制设计部门的创造性设计冲突。我的设计经理为了保护他的设计者而正在隔离他们。但是哪些人正在受到真正的保护？目的是为了防止什么人？可能他真正保护的是企业中的其他人，以防止“创造性人员”对他们造成侵害。他完全可以通过鼓励创新性和创造性“病毒”来“感染”整个组织，更好地服务于公司。

学会解决这些冲突，将永远不会面临组织的群体隔离，这种隔离将“创造性人员”与组织中的其他人员分开。这种结果来自于对商业世界中我们是怎样创造、学习、探索可能性、阐明可能性以及获得新颖性的理解。这就是为什么本书如此重要的原因。玛格丽特·布鲁斯（Mar?鄄garet Bruce）和约翰·贝萨特(John Bessant)以及他们的团队在本书中没有把设计活动进行隔离和拆分。毫无疑问，他们将设计创新和创造性看作是整个组织的问题。他们进一步认为，在现实中“设计”和“经营”在本质上是同一个问题，两者都必须是创造性的，两者都必须是创新性的，同时，两者也都必须得到管理，以使两者能够增加价值。

奈杰尔·斯莱克（Nigel Slack），英国沃里克大学生产政策与战略专业教授，先后获得工程学学士、管理学硕士和管理学博士学位，同时还是位执业工程师。他的管理专著有《生产优势》、《如何进行管理决策》、《服务制胜》、《运营管理案例》（第3版）。他为全世界许多跨国公司，尤其是金融服务、交通、休闲和制造业企业提供咨询服务。他目前的研究方向主要集中在运营和生产柔性、运营战略领域。他著的《运营管理》（目前已经出至第4版）是这个领域中的权威教科书。

作者简介

玛格丽特·布鲁斯(Margaret Bruce)是设计管理和营销专业的教授，并且是UMIST纺织系的主任。她已在设计和创新管理方面主持了许多国际性研究项目；最近她出版了著作“Cre?鄄ative Product Design: A Guide to Requirements Capture”(与R.库珀合作)（John Wiley & Sons出版社）；她已出版了六本书，发表了200多篇论文。目前她正在调查供应链中的设计和创新管理，研究电子商务对时装全球供应链的影响，以及开发纺织收藏品的数字化存档方法。布鲁斯教授是富布莱特(Fulbright)学者，也是香港理工大学的战略顾问。她的电子信箱是：Margaret.bruce@umist.ac.uk。

约翰·贝萨特 (John Bessant)是英国布赖顿(Brighton)大学的技术管理教授。他原来是化学工程师，25年来，他在技术和创新管理的研究和咨询方面异常活跃。他特别感兴趣的领域包括人力资源和组织创新发展、公司之间的学习和促进敏捷企业的出现。他出版了12本著作，在这些领域内发表了许多文章，并且在世界范围内巡回演讲。

大卫·班布里奇(David Bainbridge)是阿斯顿(Aston)大学商学院法学方面的审稿人，会计和法律团队的会议召集人。他是法律顾问和受特许的工程师，是土木工程师协会和英国计算机协会的会员，也是信息技术法律和知识产权法律事务的顾问。他的研究兴趣包括软件许可、数据保护法律和设计法律。他出版的著作有《知识产权》（皮尔森教育出版集团）、《计算机法律导论》（Longman出版）、《软件版权法》（Butterwoths出版）、《软件许可》（ CLT 专业出版社出版）和《数据保护法》（CLT专业出版社出版）。

保罗·考夫兰（Paul Coughlan）是Trinity大学（都柏林）企业研究学院运营管理方向的副教授，主要讲授运营管理和产品开发课程。他的研究兴趣包括持续改善和设计制造集成。他是欧洲运营管理协会、持续创新网络以及欧洲高级管理研究中心的成员，并且是1998年6月举行的第五届国际EurOMA会议的副主席。他是Magnetic Solution有限公司的董事，该公司是位于都柏林的处理设备开发商和制造商，其前身是Trinity大学的校办公司。

戴夫·弗朗西斯（Dave Francis）是专攻创新和敏捷企业发展的组织开发顾问。作为社会学方面的变革代表，他的研究专长包括战略开发、价值分类、文化变迁和组织学习。除从事咨询工作外，他是创新管理研究中心的副主任，并为欧洲虚拟大学主持一个主要项目。在过去20年中，戴夫一直担任许多组织的顾问。他已经撰写或合作编写了29本著作，包括《团队建立战略》、《优秀团队的建立》、《管理你自己的职业生涯》、《有效问题解决》、《无障碍的组织沟通》和《逐步竞争战略》。他的最新一本著作是由Gower出版的《敏捷组织的敏捷员工》。

汤姆·茵斯（Tom Inns）是约旦斯通(Jordanstone)艺术和设计学院［这是邓迪（Dundee）大学的一个学院］Duncan设计方面的教授。他在德贝(Derby)的劳斯莱斯航空发动机公司开始了他的职业生涯，后来在Briston 大学从事机械工程研究，接着在皇家艺术学院获得了工业设计硕士学位。1990年，他作为创始人之一成立了Brunel大学设计研究中心，1996年成为该中心的主任。1998年以来，汤姆与英国设计委员会一起从事一系列项目的研究，这些项目的研究重点是改善企业的设计能力。他的研究兴趣包括设计能力评价、设计投资的财务影响和设计过程中的结构化和可视化思考。

比尔·尼克松（Bill Nixon）是邓迪(Dundee)大学会计和信息系统方向的教授，他的研究兴趣包括投资评价、绩效评价、设计的战略联盟、R&D和新产品开发活动。他对将会计作为产品开发过程中完全不同的学科之间进行融合的工具来使用特别感兴趣。目前他正在开展设计委员会的一个项目，目的是开发一套评价设计决策的财务影响的诊断程序。尼克松教授的电子信箱是：w.a.j.nixon@dundee.ac.uk。

尼克·奥利弗（Nick Oliver）是剑桥大学管理研究中心的管理学教授，他教授组织行为和运营管理课程。他是《英国工业日本化》一书的作者之一，该书研究日本管理实践在英国的推广问题。他最近的研究包括日本、欧洲、北美和中国自动化制造的标杆管理研究、消费类电子产品开发绩效的国际比较，以及生物技术和自动化工业创新的跨企业网络研究。

比阿特丽斯·奥托( Beatrice Otto) 是专攻可持续性设计的战略应用的自由顾问。她为企业和设计专业的听众举办演讲，为设计委员会开展研究工作，其中包括可持续性战略项目方面的研究。她正在撰写一本书，该书的内容包括可持续性经营案例和如何进行操作的原理，同时正在开发一个辅助网站(www.sustainablestrategies.com)。她最近的研究领域已扩展到了中国。她的电子信箱是：beatrice@courtjester.demon.co.uk。

绪论

未来的企业必须进行创新，否则就会衰退。它们必须进行设计，否则就会消亡。

———设计师贾尼斯·科克帕特里克(Janice Kirkpatrick)在《商业周刊》设计专栏开办时的讲话

正如我们引用的这段话所充分表明的那样，设计是关系到建立和维持个体企业、产业部门和国民经济竞争力的战略问题。我们可以很容易地想到一些例子，在这些例子中，设计对企业成功起着重要的作用。有时，这一点与特定的产品有关———例如，戴森（Dyson）设计真空吸尘器的方案给成熟的工业注入了新的活力，或者是苹果公司的iMac给计算机制造商增添了新的致富机遇。有时，这一点也与整个产业部门有关———例如，尽管意大利企业的平均规模很小，但意大利家具生产商在世界出口市场中一直是成功的，世界级的设计声誉给意大利工业注入了强大的力量。

当今世界，遍布全球的竞争者使得竞争日益加剧，竞争成功的原因最有可能是企业能够提供差别化的产品。虽然价格总是重要的，但它越来越不是竞争力的充分基础，相反，重点必然转移到设计上，它是促进经济增长的关键的非价格因素之一。这就带来一个问题，了解和管理设计过程的中心阶段成为21世纪面临的主要挑战之一———本书的目标就是迎接这样的挑战。

关于管理设计过程的概念，我们面临的首要难点之一就是我们所讨论的内容不总是清晰的。设计这个术语可用来描述创造新事物的过程，也可以用来描述该过程的产出。即使我们赞同这些含义中的一个或其他几个，我们也会面临不同的解释，人们会从他们在组织中所处的特殊角度来解释设计———营销、运营、财务等，否则，设计就被假定为“设计者所做的事情”以及留给设计领域的专家去做的事情。

在本书中，我们尝试运用一种不同的、更加整合化的方法。我们不是把设计看作一种外围的或专家的活动，而是一个核心的业务过程。设计能更新组织提供给世界的东西———它的产品和服务，如果没有设计，那么企业就没有未来。这是我们要重点关注的过程，同时，我们把设计看作是对创造性的有目的的应用，以便使企业的产品或服务包含创新的东西。

作为一个核心的业务过程，设计涉及到多种活动，并利用许多不同的观点（如运营、营销、人力资源管理等），许多研究结果和许多通过辛苦得到的实践经验充分说明了这一点。成功的设计管理取决于我们把设计看作一个整合过程，并提供这些不同观点能够进行相互作用的机制。

书中有许多有关设计的知识，这些知识都属于那些专家———设计专业人员，在构建和管理设计方式上，这些知识为组织提供了宝贵的资源。但是，设计不仅仅是设计专业人员所做的事，如果我们像以前对待质量的方式来对待设计，也就是认为设计是专家分内的事情，因此与组织中的大部分人无关，那么是存在风险的。我们的观点是：我们应该采用“全面质量管理”的思想，以“全面设计管理”为目标，使设计成为每个人关注的对象。在这个框架内，设计专业人员的作用就是产生专家知识，促使组织内的其他部门对组织作出有效的贡献。

如果用这样的方式看待设计，也就是将设计作为一个整合过程，强调早期和广泛的参与，那么设计就给管理者和管理专业的学生提出了许多问题：

特殊的观点如何适合设计过程，以及它们能带来什么？

设计专业人员如何支持这些不同的贡献？

什么工具/技术可以用来帮助作出这种贡献？

我们如何度量设计过程的有效性？

如何改进设计？

本书的结构反映了这种方法。

A部分展示了设计的战略重要性、我们现在使用的定义，以及将设计作为涉及多个方面的、整合化的一系列活动的过程的模型。

B部分介绍了对全面设计管理有贡献的不同观点和方法。本书考虑的不同观点是战略、营销、运营管理、组织行为、财务和法律。专家们已经在这些业务领域中作出了贡献，每种贡献都集中在设计的整合上，因为设计与他们的专业知识领域有关。假如设计和经营的整合是新颖的，那么这些贡献就具有探索的特点，而不是采用规范的方法。换句话说，没有“正确的答案”，没有被证明是最好的实践。在整篇中我们都利用例子、方法和工具来说明公司是如何管理设计的。

C部分介绍了改进设计与经营整合的方法。尼克·奥利弗(Nick Oliver)回顾了标杆管理方法，并讨论了标杆管理在新产品开发中的适用性。他对产品和过程进行了区分，并探索了评价产品和过程的财务和非财务的方法。本篇还探讨了将组织学习和使用标杆管理作为加强学习的方式的问题。汤姆·茵斯（Tom Inns）将重点放在能够用于开发设计能力和设计性能的特殊工具上，他开发了一套工具，这些工具可用于评价想法产生的规划和设计审计的过程中。

D部分提出了未来设计管理所面临的新挑战，尤其是日益发展的电子网络环境下的可持续性问题和管理设计问题。

目录

前 言

序 言

致 谢

作者简介

绪 论

A

设计的定义和管理过程

1　为什么要进行设计

设计是非常重要的。当今世界，顾客在决定买什么和向谁购买时，面临的选择越来越多，什么原因促使他们选择一种产品或服务而不是另一种产品或服务呢？为什么在全球市场环境下一些供应商能够成功而其他供应商则失败了呢？区分赢家和输家的标准是什么？一句话，那就是设计。

2　设计是什么

无论对服务公司、制造商还是零售商，设计都是经营的一个主要特征。设计是关于人造物品的概念和计划，因此它包括三维物体、图形传递、从信息技术到市区环境的集成———家具、纺织品、轿车和计算机。

3　管理设计过程

好的设计不是偶然出现的，而是一个被管理的过程的结果。

B

整合设计管理

4　战略和设计

战略开发需要想象力，像概念、意图、含义、逻辑和特色等无形的东西，都是想象力的关键组成部分，这就意味着设计者需要把自己当作战略团队的成员。

5　营销和设计

设计可以看作一种营销资源，它可用于处理决定一种产品的价值和质量的决策。无论是强调技术性能、风格、可靠性、安全性、易使用或若干属性的某种组合，产品设计都能提供质量和价值，在顾客的眼中这些就是金钱。在使顾客得到满足和不断取悦顾客方面，设计是营销能力的关键组成部分。

6　管理设计：运作管理的观点

从一开始，设计、营销就和生产过程紧密地联系在一起。

7　从组织角度看设计

人们早已认识到，某一文化能够阻碍或推进创新。惩罚风险和错误的高度保守的文化是不可能培育创新行为的，而这样做在本质上恰恰又带来了风险。

8　财务与设计

管理会计支撑着设计的中心阶段，并且对收益、成本、现金流方面的设计决策和设计选择具有明确的影响。

9　设计与法律

给予设计本身足够的保护并不是成功的秘诀，在很多情况下，不能有效保护和利用新设计将导致经济成就受到阻碍和商业失败，这是人所共知的道理。

C

改进设计过程

10　绩效评价和标杆管理

我们经常忽视产品和服务的盈利性，然而它是设计和开发效率的一种表现。产品是否有足够的吸引力，能以产生好的边际效益的价格出售？假设市场能接受这个价格，这种产品能否以足够低的成本进行生产以确保盈利性？投资在开发上的资源能够由产品所带来的收益补偿吗？

11　 设计工具

如果我们有效地使用了工具，就能以多种方式促进决策的制定，这与个人和群体一起工作的方式息息相关 （在设计这样的领域内，这是一个特别复杂的问题）。

D

未来的设计

12　创造设计的未来

新一轮的制造战略将成功表达为五个“零”：零文件、零库存、零停工期、零延迟和零缺陷。数字供应链正在改变企业运营的方式，无论是消费者还是公司，其决策应该着眼于全球，而不是某个区域，电子商务、信息和通信技术已成为这些变革的核心。负责产品和设计决策的人员面临着把握和利用技术及消费者需求的变化以及预测未来趋势等方面的挑战。

附录1

附录2

译后记