《经营计划详解》

作者:理查德·斯塔特利
译者:熊晓雯
出版社:中国人民大学出版社
日期:2006年1月
开本:16
ISBN:7-300-05755-1
定价:48元
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作  者:[ 理查德·斯塔特利

译  者:熊晓雯

出版发行:中国人民大学出版社

开  本:787×1092毫米  1/16

印  张:19.75 

字  数:410千字

版  次:20051月第1

印  次: 20061月第2次印刷

书  号:ISBN 730005755-1

定  价:48.00 

前言:为什么要有经营计划价

计划是良好的管理运筹的核心。众所周知,日常生活中的很多创造性改变,比如重新装修公寓等等,常常会在完成时发现最终花费了两倍的成本、三倍的时间。然而,在商业运作中允许我们失误的余地更小,因此恰到好处的计划就显得尤为重要。

做计划主要依靠常识,但就如同骑自行车或画画一样,在动手之前听取一些建议是有益的,本书将提供这方面的专业知识。

在许多国家,管理这一职业还未得到和传统职业一样的重视。我们绝不会允许没有资格认证的医生开处方或者未通过考核的设计师设计建筑图纸,但我们却轻而易举地授权没有受过足够培训的人来执掌重要组织的运营,即使这些管理者所做的决定将对他们所在的社区产生重大的影响。因此,每一名管理人士都有责任去了解尽可能多的管理科学知识与管理艺术。

既然计划在管理中举足轻重,那么彻底地了解经营计划的有关方法和文件就显得非常有必要。在我的职业生涯中,无论经营计划面向的组织规模是大还是小,也不论它是公有还是私有,有三个简单的问题常常指引着经营计划的进程:

● 现在我们的情况如何?

● 未来我们想怎样发展?

● 怎样才能达到预期目标?

这是一个目标驱动的过程,它建立在充分理解组织现状的基础上。其目的是使组织成员齐心协力向最终目的和短期目标前进,而这些目标决定着一个组织内外的沟通与完善。

计划是领导力的核心

“水平式的思维不可能解决它给我们带来的重大难题。”———爱因斯坦

“计划是简单的。不幸的是,设计它们的执行总裁的头脑与计划一样简单。”

绝大多数经营计划可以被简洁概括为上述第二个问题的答案———未来我们想怎样发展?这就恰如其分地解答了为什么计划是领导的核心这一问题。

虽然企业中的绝大多数职员都囿于各自的日常工作和生活中,但他们也乐于跟从一位有清晰的远见并能把自己的见解有效诉之于众的领导。职员们相信“上面的某个人”全面地掌握着他正为企业所做的工作,并且他也正相对成功地完成着工作目标。现代社会中,计划意味着对愿景的描述、逻辑根据以及沟通的基础。

最有效的目标设计能够激发竞争力(比如赢取体育奖杯、赢得战争的胜利、开发更好的新产品、争取更多的需求人群),因为它们能够提供一种直接衡量成就的方法。千百万年的进化仍未能使我们摆脱群居动物固有的争斗本能(原始时代那些天性离群索居的个体常常被狮子捕食丢了性命)。有三位截然不同的领导可作为人们的榜样,他们通过设置有弹性的目标来激励他们的群体:

● 圣·保罗——将基督教广播于世界;

● 列宁——在社会主义制度下将土地分给农民;

● 肯尼迪——1970年以前将人类送上月球。

这些领袖成功地提出了自己清晰的构想,他们笃信自己的想法,因而成就非凡。他们能够组织起一支拥有共同理想的团队,这使他们超越了暂时的困难和狭隘的个人私利。他们采用新方法去解决老问题,并提出新问题。

计划是现状分析的手段

“如果你知识贫乏,只能就事论事,那么有时你会发现一件在你看来很普通的事情在其他人眼里则与你的看法大相径庭。”———米尔恩(A.A.Milne),《小熊维尼家拐角的小屋》①

“没有绝对不能解决的难题,只有以错误方式提出的问题。” ——艾伦·瓦兹(Alan Watts

领导不能在真空中管理。一个领导者如果不了解自己的处境,那么他就可能会被视为鲁莽行事或者没有前途。“现在我们的情况如何?”这一问题是整个计划的基石。

如同要知道你将去何处一样,明晰你从何处来,为什么现在会在这儿,以及身上有多少装备也一样重要。这本书描述了做到这几点的各类技巧,这样你就可以制定出适宜的策略。

从我个人的经验来讲,经营计划中“现在我们的情况如何?”这个阶段的重要程度常常难以得到适当的支持,同时也是一个尴尬的阶段。这时人们往往很难开诚布公地发表意见。每一个职能部门总是很自然地认为自己目前运营状况良好,并且正在为本企业产出高效益贡献显著。身处其中的成员认为他们了解部门所处的大环境及市场情况,而且对大形势了如指掌。而事实上,如果不借助一种正式的程序,执行经理们就很难从总体中看出问题的本质来。要想确知事实,并由此断定未来走势、抓住机遇,你就必须仔细调研、不断进行质疑。然而,最重要的是要诚实地面对问题,要实事求是地将本组织的情况与竞争对手以及其他同行业者相比较。

计划是实施的指南

“伟大的想法需要翅膀和着陆装置。”——杰克逊(CD Jackson

“永远不要为了怕浪费时间而放弃任何梦想。不管怎样,时光总要逝去。”

当你分析了自己的现状,也明确了自己的目标时,就可以做下一步的具体工作,决定你要做的每件事以实现自己的预想。这时,每一步执行计划里又总会分出层层的细节,问题层出不穷。

最为理想的情况是,你所在的企业能依计划而行,这样你就可以按照既定的策略将想法付诸实践。至少,你的计划可以证明你的组织结构的合理性。用最便捷的方式组织本企业还远远不够,你必须把它构建得能“有所为”,最好是有利于你计划中各事项的实施。如果在计划中市场营销处于关键位置,那么对市场部就要委以重任,而如果技术发展是主要的竞争优势,那么你就要尽可能往技术部门输入人力物力。请牢记这一点:要使计划得以实施,就要在组织中确定专人负责。

提交计划

“人们从屠夫、酿酒人、面包师那里获得的美味的晚餐并非源于他们的恩惠,而完全是因为这些人对自身利益的关心。我们同他们交谈、买卖,不是基于他们的仁爱之心而是因为他们爱自己,别跟他们讨论自己有什么需要,还是问问他们能从中得到什么好处为妙。”——亚当·斯密(AdamSmith)

“不要奢望人类的‘善良品质’。可能根本就没有。”

一份经营计划不是制定出来就万事大吉了。如果经营计划仅仅写在纸上、封进档案里,它就失去了应有的意义。当然,接下来就要传达组织的指示并要求各成员的配合。然而,几乎所有的经营计划都需要更多的支持,尤其是来自制定这一计划的外部组织的支持。如果你属于一个更大的组织,那么这些支持来自你的上级部门;或者,如果你已处于本企业的最高位置,它就来自于本企业之外。

然而在任何情况下,一项经营计划都必须能够使支持者坚信计划的实行会给他们带来利益,这样他们才会投资。如果你从属于一个更大的组织,那么想办法让你的策略迎合你上级“家长”的预期目标才是明智之举。这项计划必须包含与整个组织相容的文化观念和方式方法,更为重要的是它能使组织获得适当的利润。假如一项将要运作的计划会使上级组织面临新的风险或者只能获得比其他潜在投资更低的利润,那么无论它多么有价值,也很难获得赞同。

就寻求外部资源而言,了解自己要将计划展示的对象以及他们有什么样的规矩和习惯更为重要。然而大多数针对组织外的力量提出的经营计划的主要目的是为了筹集资金;这些资金筹集或者是面向银行,或者是面向风险投资商。在将计划正式提交给接受者之前,以上方面必须精心准备,并要预想到他们可能提出的问题。事实上,对于银行家来说安全是第一位的,而对于风险投资商来讲,能获得资本增加才是最重要的,所以同一计划有时应写成不同版本,来满足投资者的不同需要。

就像本书指出的,寻求风险投资极其艰难,现实里已有众多的绝妙构想在实现其美好蓝图前屡屡遭到拒绝。当你步出自己的企业时,你需要力量和活力来坚持已选择的路径,同时也让其他人相信你的想法。如果你手中持有一份设计一流的计划书,其中囊括了以上所需的部分,那么当你面对众多怀疑者时,这份计划书将会是你真正的支柱。

“批评者不值一提,那些总是在事后批评勇于行动者原本可以做得更好的人更不值一提。荣誉只属于那些真正勇于站在决斗场中的参与者。他们的脸上满是尘土、血汗;他们无畏地奋斗;他们屡屡犯错但立即从头再来;他们深谙激情、全心投入的意义所在,并且毫不迟疑地将自己投入有意义的事业。正是他们,如果上天眷顾则将最终品味至高成就的胜利之果。假若命运不济,功亏一篑,那么至少也败得英勇无畏,这样的战士绝不是被孤独、冷漠和怯懦占据的灵魂,一生不知何为胜利、失败。”——西奥多·罗斯福(Theodore Roosevelt18581919

“惟有你自己才能最有力地主宰你的命运。”

人类的绝大部分精力都关乎于变化,而变化只能靠人们的行动来实现。如果你试图改善你所在的组织,并使其取得更大成就,那么你必须能提出一项计划,说明为何以及究竟如何实施这一计划。

选择了本书,或者只是拿起它草草浏览了一下,也足以证明你是一位有识之士。请相信,要想实现有序的进步,首先你得让那些与你在同一战线的伙伴清晰确切地了解你下一步究竟打算做什么和为什么打算这样做,这时一份精心制定的计划是成功的关键。

衷心祝愿你能在所经营的项目中无往不胜。本书所涉猎的技巧将能满足你任何技术方面的需要。如果再加上你的灵感与汗水,那么一份内容翔实、前景诱人的计划书将由你的手中诞生。

祝你好运。

鲍尔·嘉吉爵士(Sir Paul Judge

剑桥大学嘉吉管理研究社顾问委员会主席

目录

本书内容 1

先听个故事

本书的读者

本书的目标

计划究竟是什么?

为什么要制定计划?

计划的主要目的

计划的读者

通往成功经营计划的10大步骤

不要相信咨询顾问

由谁来制定经营计划文件?

如何使用本书

令人胜券在握的个人陈述 19

言简意赅的信息传达

计算机软件

美化经营计划文件

关于布局的初始想法

制作一份概括性文件

进入正题 33

计划的目标

越微不足道越不受限制

如何经营多项商业活动

内容列表

执行概要

结论

责任与时间表

SWOT分析

现在进展如何?

了解你自己 47

评估现状

从最基本的做起

核心目标

愿景规划

达到目标的方式

银行家们感兴趣的数字

价值积累

管理层的重要性

企业组织结构

企业基础设施

产品和服务

核心竞争力

下一步

了解外部环境 67

有利因素还是不利因素?

必需的其他步骤

信息收集

从整体上了解外部环境

商业伙伴

市场——你为之奋斗

行业——你与之竞争

竞争优势

开始落笔

继续向前

计划的核心 91

战略与执行方案

投资战略——你应该投资什么行业?

满足你愿望的商业战略

为部门经理提供的战略

资源需求

战略目标

将战略制成书面文件

制定执行方案

将执行方案制成书面文件

继续向前

关于这些数字 117

“该是谈谈财务数字的时候了”

同一数字的不同含义

会计事务涉及的易混淆概念

计划的时间跨度

回顾

估计现状

预测未来

软件工具

好好掌握这些技术

获得毛利 135

轻松一下

预测销售量

大背景——经济形势

行业及产品需求

构成整体

销售成本

毛利

详细描写

净利润 159

钱去哪了?

资本支出

你已拥有的资本资产

你想要的资本资产

固定资产会计

经营费用

净利润

其他收入和开支

继续前进

10 筹措资金 183

平衡你的支票簿

资产负债表和现金流机制

资产负债表标题

制定报告

观察现金流

使用盈余

筹措资金

债务还是股本

讨价还价的依据?

对成功的估价

各项内容结合得好吗?

11 管理风险 209

确定风险和改善计划

谈谈正态分布方法

如何盈亏相抵?

停业的边际可能性

库存的数量和时间

项目的可行性?

变化带来的影响?

宏观经济的影响

屋漏偏逢连夜雨

尾声

12 争取获得批准 237

总体策略

计划的侧重点

经营计划读者的兴奋点

又是那些财务数字

对计划做最后检查

使他们产生阅读的欲望

为第一次会议做准备

最终召开第一次会议

会议后自我剖析

穷追不舍

回到制图板

审慎的调查分析

审慎地签订合同

银行现金

13 实施计划 267

是否就此止步不前?

从计划到现实

注意力的转移

相互沟通

你把这条线画在哪里?

政策、规定和规程

职责分配

员工目标

自由度有多大?

财务目标

监控其他目标

关注外部环境

确证并修改战略和计划

不要忘了激励

进入下一个经营计划

追寻既定目标

附录:Tetrylus公司经营计划 287

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