大卫·泰勒　著

沈伟民　王立群 译

出版发行：中国市场出版社

开　　本：787毫米×1092毫米　 16开

印　　张：22.125

字　　数：298千字

版　　次：2006年7月第1版

印　　次：2006年7月第1次印刷

ISBN 7-5092-0046-6/F·23

定 价：60.00元

关于作者

大卫·泰勒博士在加利福尼亚大学获得认知心理学博士学位，并在著名的位于曼哈顿的洛克菲勒大学从事了两年的博士后工作。然后在纽约的洛彻斯特大学任终生教授，研究方向是记忆和决定过程的科学。他的第一本书，就是在那里写成的。

1982年他离开教职，在加州成立了预测系统公司（Predictive Systems Inc.）。公司的经营范围是为个人电脑开发适合商业管理人员的友好界面。在这期间他推出了他的第二本书《对象技术：经理人指南》，这本书迅速成为这一领域最畅销的专著，直到今天还是如此。由于此书的成功，泰勒博士的准时制生产应用和产能管理的方法被美国库存管理协会认证，他的团队的产品被EDS和通用汽车公司采用，在商业工程设计过程中生产率提升了14倍，取得了巨大的成功。他的第三本书《用对象技术进行商业工程设计》总结了其成功经验。

1991年泰勒博士又成立了企业引擎咨询公司（Enterprise Engines），提供商业和系统设计的服务。接下来的几年他发展了协同工程的设计技术并出版了第四本书。1996年，他成立了协同工程学院，为经理人提供相应技术的培训并在加拿大和德国成立了分支机构。

近年来，泰勒博士发现供应链管理是商业中最有挑战的领域。从20世纪90年代中期开始，他将个人研究转向供应链管理，并把公司出售给QAD公司(一家ERP的中型公司)，以便能集中精力在这个最有挑战性的领域奋斗。《供应链致胜》是他在多年的研究后推出的新著。该书推出后在业界引起了极大反响，克里斯蒂安·基诺，最著名的ERP软件厂商德国SAP公司的全球供应链管理副总裁赞扬道：“此书对进入21世纪的供应链状况进行了出色的总结，清楚地解释了重要的概念并对怎样使供应链更有效率、更有适应性提供了切实可行的建议。对挣扎在供应链之间日趋激烈的竞争中的经理主管人员来说，这是本真正的生存指南。”

大卫·泰勒博士是商业设计和信息技术领域最知名的教育专家之一，在许多国际学术会议上发表过主题演讲，还为一些世界上领先的产品制造公司作过权威代言人，为一些财富五百强公司提供过咨询和商业设计服务。现在他主要在供应链管理领域提供管理教育和商业设计的服务。其服务客户包括：

3M，美国航空公司(American Airlines)，美国运通（American Express），美国电话电报公司（AT&T），波音（Boeing），嘉吉(Cargill)，卡特彼勒（Caterpillar），花旗银行（Citicorp），瑞士信贷（Credit Suisse），电子资料系统（EDS），美国联邦国民抵押贷款协会（Fannie Mae），通用汽车（General Mo?鄄tors），惠普（HP），国际商用机器（IBM），摩根大通（J. P.Morgan），互助人寿保险公司（John Hancock），米德数据处理公司（Mead Data Central），摩根斯坦利（Morgan Stanley），NCR，新日铁(Nippon Steel)，当纳利公司(R. R. Donnelley & Sons)，路透社(Reuters)，加拿大皇家银行(Royal Bank of Cana?鄄da)，西门子(Siemens AG)，新加坡国家电脑局(Singapore National Computer Board)，南加州爱迪生电力公司(Southern California Edison)，斯坦福大学(Stanford University)，瑞士银行(Swiss Bank Corporation)，时代华纳(Time Warner)，美国国会图书馆(the U. S. Library of Congress)。

泰勒博士的著作包括：

《人类思维的特点》

1982年由西蒙舒斯特（Simon & Schuster）出版，此书精确阐述了人类思维的本质、思维的方式和如何加强思维的力量。

《对象技术：经理人指南》

本书于1991年和1997年由埃迪森—维斯里(Addison-Wesley)公司出版。 本书是管理技术领域影响最广泛的专著之一，被译成七种文字并在全世界范围内销售了超过15万册。 在第一版出版后的12年之后推出了第二版, 继续成为对象技术的标准读本。

《基于对象的信息系统》

本书1995年由威利父子(Wiley & Sons)出版社出版，和前一本书风格一致，为经理人用对象技术建立大范围的信息系统提供了详细的指南。

《用对象技术进行商业工程设计》

本书1995年由威利父子出版社出版，介绍了如何运用协同工程的新方法整合商业和软件系统。 尽管本书的基础是建立在对象技术的概念上，其对商业工程设计的内涵的理解和运用却远远超出了任何一种技术所能达到的高度。

《供应链致胜》

2004年由埃迪森—维斯里公司出版。 此书深入浅出地介绍了供应链之间的竞争，从基本运作到最高层次的战略方面提供了清楚的解释和实际的建议，同时还研究了相应的信息技术并从管理层关注的角度抓住了其重点。

译者序

作为本书的译者和在供应链管理领域驰骋多年的经理人，我们有着多年的工作经验，阅读过很多具有国际水准的供应链的著作。当我们读到由大卫·泰勒博士撰写的《供应链致胜》时，一下子被其战略性的思维、清晰的条理、简洁的语言和丰富的图例而折服，大卫·泰勒博士以他所特有的洞察力，真正站在管理者高度，以最系统化、最有条理、最有效而最简洁的方式来阐述颇为复杂的供应链管理的理论，从而在世界上赢得了广泛的好评。然而真正让我们决定和泰勒博士合作在中国大陆推广本书是因为泰勒博士对于供应链管理所倾注的热情深深地打动了我们，他真可谓为供应链的成功燃烧激情，这种势在必得的勇气自始至终鼓舞着我们去完成我们的事业。

在本书的开场白中，泰勒博士写到“今天激烈的商业竞争发生在竞争者各自的供应链之间，胜利取决于找到一种比竞争对手更快更有效率地交货给客户的方法。这方面的范例有戴尔和亚马逊，它们通过改变公司生产、配送和销售有形产品的方法在行业中掀起了一场革命。但是成功的例子不仅仅只有这两家。通过改善供应链，西门子CT把交货提前期从六个月减少到了两周；吉列削减了价值4亿美元的库存；而克莱斯勒一年节省了17亿美元。这是一场高风险的游戏，参与者没有多少选择：如果贵公司涉及到的是有形的产品，那么你们就是供应链的一部分，贵公司的成功最终悬于供应链中最薄弱的一环”。

我们深深地领会到对于一个企业来说使供应链能够尽早地走向成功之路意味着什么。对于我们这些来自供应链管理前线的经理人，我们的任务不仅仅是最好地诠释本书的全部内容献给读者，更重要的，我们希望借助本书能够在中国这块欣欣向荣的土地上推广国际一流的供应链管理的知识和理念，并帮助企业经理人在制订供应链策略、供应链设计、供应链管理和供应链风险管理中立于不败之地。

就像泰勒博士在书中提到的：供应链是一把双刃剑。挥之有术，可以开拓一片新的市场；然而用之无道，就会跌入自己制造的深渊。《供应链致胜》能为经理人迅速打下基础，使他们能有效地为他们所服务的供应链的成功做出贡献，对此我们深信不疑。

因此，本书不仅仅适合企业采购、物流、供应链管理人员，对总经理和其他中高层管理人员也同样适用，可以让他们对供应链有全新的认识。对于大专院校的管理专业的学生，包括工商管理、物流管理、供应链管理专业学生和MBA，本书也适合做供应链管理科目的教材和参考书。另外本书也可以用作企业的培训教材。

我们真心地希望企业经理人和对供应链管理有兴趣的人们通过本书的学习可以真正了解供应链管理的真谛，从而更好地指导他们的理论和实践。

让我们为我们各自的供应链的成功战斗吧!

沈伟民　王立群　

中文版前言

首先，我对本书在中国的出版深感荣幸。我相信具有丰富自然资源和广大劳动力的中国将成为21世纪的制造业巨人。我对中国充满敬意，但同时也觉得遗憾。因为我本人更愿意看到美国继续保持它在有形产品生产中的绝对统治地位。但是美国看起来准备放弃这个地位而转向“服务经济”，把实际的物质财富的生产过程外包给了其他国家。

中国面临着历史机遇，同时也面临着新的社会和经济上的挑战。廉价劳动力的优点很多，但是不可能永远持续下去。在全球制造业上的成功不可避免地提高了一个国家人民的生活水平，从而提高了劳动力成本，于是就慢慢地破坏了导致成功的要素。正如其他亚洲国家所发现的，唯一把早期的优点转化成持续的成功的方法是研究、精炼并最终重新创造制造流程的方法。这也是日本企业所做的。在许多行业，它们通过这种方法把早期的成本优势扩大到各个方面，从而占据了曾经由美国制造企业所拥有的全球统治地位。

然而对中国企业来说，要重复日本企业所获得的成功，仅仅依靠复制它们的方法是不够的。因为竞争的基础已经从工厂运营转向了供应链管理。中国要真正在制造业获得全球领先地位，必须把技术和技能扩展到工厂的四面墙壁之外来协调整个供应链中的原材料、中间产品和成品的移动。 全球贸易中充满了难以置信的复杂和脆弱的平衡，把握好这些特点是卓越制造的成功的新的关键点。

管理供应链并不是个大的谜团。成功不但取决于深刻的认识，而且取决于仔细的计划和精确的执行。《供应链致胜》给你提供了所有需要的基本的技术，这些技术能帮助你精确地、经济地、灵活地运作即使是最复杂的供应链。但是如果你试图过快超越基本的技术，常常会带来坏处而不是好处。供应链管理最常见的失败是由于把注意力过分集中在先进的技术上而忽视了在供应链中协调需求流、供应流和现金流的移动所造成的。先进的技术当然让你比竞争对手获得更多的优势。但是如果一家公司，或者是一个国家，没有掌握基本的技术，那么它甚至没有资格来参加这场竞争，世界上任何先进的技术都帮不了它。

除了集中注意力在基本的技术和如何执行这些技术上，我再提一个怎样从供应链管理角度获得竞争性优势的建议。请读者特别阅读一下关于测量的那几章，并在整个供应链中应用这些章节里讨论的方法。美国和欧洲的供应链经理喜欢用测量表现的几个指标，如库存周转率和存货流通速度。但是不同的公司会倾向于不同种类的测量指标，甚至测量指标的选择还随着季节变化。我还没有看到哪家公司采用系统的方法并使用本书涉及到的全部测量指标。系统的方法是指根据表现的不同方面使用不同的测量指标，并在整个供应链中追踪这些指标。就像任何一个优秀的工程师都会告诉你的那样，你不能改善你不能测量的表现。要在供应链管理方面获得持久的优异表现，最确定的方法是小心选择测量指标，然后设定一系列相互平衡的目标（这些目标之间不可避免地需要权衡），坚定地追求这些目标，直至最后实现。

谈到追求目标的实现，我在这里要特别感谢沈伟民先生（现任威世集团(VISHAY)在华一家企业的采购部经理）和王立群先生（现任3M公司中国区总部资源统筹部高级经理）。他们都是英国斯凯莱德大学商学院的MBA毕业生。当他们发现了我的这本著作就立即联系我，并表达了要把此书介绍给中国读者的意愿。不幸的是，我的出版商对这个项目没有表现出兴趣，甚至都不考虑转让翻译版权，除非有中国的出版社愿意斥资并组织翻译、印刷和销售。在没有结果之前，沈伟民先生和王立群先生没有被困难阻挡，主动翻译了此书并对我提供的插图重新加工，然后自己找到了出版社，从而使本书得以在中国出版。他们不是为了个人利益而做此事：他们并没有打算从中获利，当然也没有打算只是为了自己使用这本书而翻译。他们这样做是因为他们对在中国推广先进的供应链管理充满热情。我被他们的执著深深感动。这种凭着自己的热情、理想和信念为整个社会的发展而奋斗的精神将使中国在全球供应链管理上成为一股不可阻挡的宏伟力量。

大卫·泰勒 　

美国加利福尼亚半月湾市　

2006年1月10日　

关于本书

市场上关于供应链的书籍多如牛毛，但是本书和其他书不同。本书没有深奥复杂的理论、繁复的细节和过多拗口的术语。本书旨在为企业中的经理人提供一个供应链管理的指南，从宏观的角度来了解供应链问题并提供解决的方向。另外，考虑到经理人工作繁忙，没有很多时间花在阅读上，因此本书使用了一种叫做“快速追踪”的工具来帮助读者更快地理解吸收书中的内容。每一段的右边都有“快速追踪”，总结本段的要点。书中还包括了148幅精心设计的插图，很多时候一幅插图可以轻松地阐明用大段文字都无法说明的问题。这在其他书中相当少见。

本书由五个部分组成。每个部分分成三章。第一部分勾画了商业上的挑战，对基于供应链的竞争做了一个综合的总结。如果读者只需要一个大局观，那么读这部分就够了。第二部分是对供应链工具的介绍。读者根据自己的需要，可以研究、浏览或干脆跳过这部分。接下来的三个部分从三个层次解释了供应链管理：运营、计划和设计。这三个部分的结构是相同的，每一章都按照顺序涉及需求、供应和表现。这种共同的结构为了解和解决供应链的问题提供了一个独特的九个章节组成的矩阵。读者可以按照自己的需求，独立地分割理解任意部分，可以阅读第3章来了解计划或者阅读第7章、第10章和第13章来了解需求管理。

本书适合企业总经理和中高层管理人员(不局限于供应链管理人员)，工商管理、物流管理、供应链管理专业学生和MBA。本书适合做培训材料、教材和参考书。

导 言

2001年5月，耐克宣布在前一个季度由于供应链的问题，损失了许多销售量，损失的销售额达到惊人的1亿美元。三个月后思科系统公司宣布由于其供应链的一些混乱情况，正在对不能使用的库存销账，销账的金额更为惊人：达到了22亿美元。供应链上的失败越来越平常了，给公司带来的损失十分巨大。除了对利润的影响外，供应链的问题还对股票的价格产生了灾难性的影响，在每一起被报道的事件中，股东的平均损失达3.5亿美元。对于一个错误来说，代价实在是太大了。

事情的另一面是，就像戴尔公司和沃尔玛公司每天所展示的，良好地运营供应链可以产生巨大的竞争优势，使后入者能推翻占绝对主导地位的行业领导者的统治。为什么供应链对成功来说是如此重要呢?因为它是商业的新前线。现代生产已经在生产过程中消除了不必要的时间和成本，因此在工厂车间里已经很难再取得成就。但是供应链中还存在着大量触目惊心的浪费和错误，这提供了取得竞争性优势的巨大机会。其结果是竞争重点在本质上的转移。争夺市场统治地位的战争不再发生在相互竞争的公司之间。新的竞争发生在供应链和供应链之间。

新的竞争具有很大的挑战性，其原因在于它所需要的合作水平。组成一个致胜的团队，公司之间必须打破界限，用双赢的合作来代替对立的供应商关系。达到双赢合作的水平并不容易，但是最优秀的公司已经在这样做了，并开始和它们的竞争对手拉开差距。

作为这场新竞争的副产品，供应链管理已经从一个支持功能上升到整个公司的一个核心能力。管理供应链不再是专家们的事了；在新的竞争下，供应链是每个经理人都要面对的。如果贵公司涉及到任何一种推向市场的有形产品，那么你们就是供应链的一部分。只有你和你的经理人同事们了解怎样使供应链尽可能地高效率并有效地运作，才会赢得这场竞争。

了解这些并不是件容易的事，因为供应链管理比较深奥并需要一定技术。大多数关于供应链的书只提供了一个简单的万能公式来解决所有的问题，或者涉及到只有从业人员才可能有兴趣看的冗长的分析。在这本书里，我会提供你所需要的平衡的大局观，让你有足够的信息来作出明智的选择而不是把你拖进充满一大堆细节的沼泽。你就把本书当作用于新竞争的一个剧本吧。

本书由五个部分组成，每个部分分成三章(如图1所示)。第一部分勾画了商业上的挑战，第二部分描述了面对挑战你所需要的工具，接下来的三个部分从三个层次解释了供应链管理：运营、计划和设计。这三个部分的结构是相同的，每一章都按照顺序涉及需求、供应和表现。这种共同的结构为了解和解决供应链的问题提供了一个独特的九个章节组成的矩阵。在书的最后，你会找到书中摘引的事实的来源、推荐阅读材料和术语表。

我假定你是个繁忙的人，没有多少时间可用于阅读，因此本书使用了一种叫做“快速追踪”的工具来帮助你更快地理解吸收书中的内容。你可以从第一页开始看到，右边的快速追踪总结了每一段的要点。这是我在15年前开发使用这种技术以来写的第五本书，我继续使用的原因是因为全世界忠实的读者威胁说假如我不在新书里继续使用的话要杀了我!实际上，很多经理人告诉我，我写的书最好的一点是他们不用真正阅读我的书，只要浏览快速追踪和插图就可以了解一切了。我不知道这是在奉承我呢还是在挖苦我，但是他们的确是这样说的。

请读者轻松地在本书中跳跃阅读吧。第一部分是对基于供应链的竞争的综合总结。如果你只需要一个大局观，那么读这部分就够了。第二部分是对供应链工具的介绍。根据自己的需要，你可以研究、浏览或干脆跳过这部分。剩下部分的矩阵结构使你可以按照自己的需求，独立地分割理解任意部分。你可以阅读第3章来了解计划或者阅读第7章、第10章和第13章来了解需求管理。

和其他所有的技术一样，供应链管理以其特有的术语来帮助从业人员互相之间交流并让外行迷惑不解。为了让你能够轻松地学习，我只在万不得已的地方才使用术语，从而使其限制在最少的范围内。但是我也想让你了解供应链的常用词汇，因此对每个第一次出现的术语我会用黑体来表示并在词汇表中定义。

另一个加深你对供应链理解的好办法是直接用书中描述的仿真模型来体验。如果你想获得更多的信息，请访问www.supplychainguide.com。这个网站提供了深入的讨论，有关于供应链方面的图书的评论，还有软件供应商和服务供应商的链接。如果你想告诉我对这本书的读后感或者问我有关供应链的问题的话，你可以在那儿找到我的电子邮件地址。

大卫·泰勒　

加利福尼亚圣马特奥市　

目录

导 言　　1

第一部分　挑战　　1

1　 新的竞争　　3

令人震惊的胜利　　4

失败的苦恼　　9

一场代价昂贵的游戏　　13

新的竞争　　15

2　游戏规则　　19

设施和环节　　20

需求、供应和现金　　24

配送和采购　　30

复杂性和变化性　　34

3　团队致胜　　41

准时供应计划　　42

零售补货计划　　45

计划的问题　　49

博弈理论的启示　　54

合作致胜　　59

第二部分　方案　　65

4　供应链系统　　67

商业控制论 　　68

联系的“无赖画廊”　　72

延迟的动力学　　75

反馈和稳定性　　79

5　建立供应链模型　　83

模型的案例　　84

概念模型　　88

数学模型　　90

仿真模型　　94

合并模型　　100

6　供应链软件　　103

制造平台　　104

高级计划系统　　107

供应链应用 　　109

固定的商业模型　　112

基于互联网的系统　　114

第三部分　操作　　119

7　满足需求　　121

沟通需求　　123

处理订单　　126

组装货物　　132

交付订单　　135

回收货款　　137

加速履约　　140

8　维持供应　　143

补货信号　　145

决定订量　　148

维持安全库存　　150

精简补货　　155

9　测量表现　　159

测量时间　　160

测量成本　　166

测量效率　　171

测量有效性 　174

第四部分 计划　　179

10　预测需求　　181

预计趋势　　182

合并需求　　187

分析未来　　191

整合预测　　196

11　供应排程　　201

用ERP进行计划　　202

用APS系统来优化　　206

用仿真模型来验证　　209

整合排程　　213

12　提升表现　　219

设置目标　　220

避免冲突　　224

协调激励　　229

提升计划　　233

第五部分 设计　　239

13　 掌握需求　　241

了解客户　　242

分析产品　　246

形成需求　　251

稳定需求　　255

14　设计供应链　　259

选择战略　　260

探索选项　　264

设计供应链　　270

15　使表现最优化　　277

加快速度　　279

风险分担　　282

供应设计　　287

延迟差异　　290

参考文献　　295

推荐阅读材料　　303

术语表　　305

译后记　　323