经济增长的真正动力不是科技而是创新。

赫克托·路易兹

孤独的天才有着一种非常鲜明的形象——只是富有灵感的创造力在起作用。但实际情况是，在提出和精简观点方面，团队一般更为有效。在一个小型团队之中，人们可以互相激发；一个人的一个观点可以在其他人身上激发出几个观点来。伟大的发明家爱迪生并没有独自创造出一切；在他周围有一支由14个助手组成的小组。在斯蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的著作《旅行即奖赏》（1988年）中，讲述了团队如何创造出苹果公司的麦金托什机。他把他们的签名刻在箱子内部一侧，作为对他们的努力和贡献的认可。

横向领导者知道如何创造一个能够充满整个组织的创造力高潮。每个员工都感觉自己是个能够贡献出观点与解决方案的企业家。每一种观点，不管是如何的愚蠢，都会受到欢迎，因为人们已经认可了糟糕的观点会激发出好的观点。高级管理者和“专家”不会批评新观点或者对它们进行过度的评价，这一点很重要。如果他们通过批判其他的观点来展现他们的优越，那么他们就会阻塞未来的耀眼喷泉的源泉。你必须鼓励人们自愿贡献出他们的思想。做到这一点的一个好办法是向一支小型团队、一个部门或者整个组织提出一项挑战。我们有一个紧迫性的问题，我们需要你们的帮助来提出一个好的解决办法。当有人提出一种观点，并最终带来一种创新的时候，必须要对他们进行认可、表扬和奖励。要用言语迅速表明好的观点是会受到欢迎的，疯狂的观点不会受到嘲笑，每个人都可以为组织的更加成功做出一定的贡献。

影响每个人的普通问题可以转换成为影响整个组织的挑战。一个很好的例子是为公司、新产品或者新部门寻找一个新名称，比如在设计一种新产品的时候，把一支由来自不同部门的小组成员集中起来一般是解答这个问题更好的做法。他们应该针对这个问题，持续不断地研究它，直到完成这项工作。在把新产品引入市场中时，可以大大缩短订货至交货的时间。

一家大型化妆品公司向它的员工提出了两项挑战。我们怎样才能销售更多的牙膏？我们怎样才能销售更多的洗发水？在员工们提出的答案中，有两项得以采用，并带来了巨大的成功。一个是扩大牙膏管口的直径，这样就会有更多的牙膏被挤在牙刷上。另一种是在洗发水的使用说明上增加“重复”这个词出现的次数。（考克斯，2001年）

1995年，通用汽车公司想要在车内声控设备系统的基础上开展一项新的业务Onstar译者注：Onstar是一种卫星导航定位系统。，他们指定切特·哈勃（Chet Huber），一位言行与众不同的人来完成这项任务。他从不同部门调集人马组成了他的多部门小组，其中有多一半员工来自通用汽车公司之外。一开始的计划是EDS、休斯和通用三方进行合作，但是哈勃意识到这不可能进行管理，因此他坚持在通用内部进行独立的投资。哈勃向人们说明，在像通用这样大的公司内部完全可以进行创新。截止到2002年，Onstar已经有了200多万个订户，并成为阿库拉、奥迪、凌志和斯马鲁以及通用汽车内部的标准部件。1千多个呼叫中心的营业员从开启车锁到寻找丢失车辆等业务方面向Onstar的订户提供服务。哈勃相信，如果你建立一支尊敬内部人士并倾听外部人士建议的团队，先进的创新就可以在大公司内部发生。（华纳，2002年）。

Google通过创新成为最重要的互联网搜索引擎。它是从哪里得来的这种观点呢？自然是从它的员工身上了。Google需要新观点持续不断地出现，因此它鼓励所有部门的员工都对内部网页贡献出自己的观点。“我们从来不会说‘这个小组应该创新而其他的人仅仅做他们的工作’”，负责产品管理的副总裁约翰逊·罗森伯格（Jonathan Rosenberg）说。“每个人都把他们每天中的一些时间用在研发上。”他们发现，即使平时在会议上不敢提出意见的员工也乐于在内部网页上发表一条意见。在周五的会议上会对最好的观点进行讨论，在这次会议中每个人可以有最多10分钟的时间来介绍最有希望的观点。会议时间较短，重视行动。通常提出某个观点的人将得到授权，负责把这个观点转变成现实。（华纳，2002年）

玩具巨人马特尔（Mattel）很欣赏它在芭比娃娃上所取得的巨大成功——这是一种针对女孩子的玩偶，一年可以带来20多亿美元的收入。它想用内部创新来营造它的成功。因此女孩儿玩具设计部的高级副总裁爱维·罗斯（Ivy Ross）提出了一项她称之为鸭嘴兽项目的计划。这个观点是建立在把鸭嘴兽描述成为不同物种罕见的结合基础之上。项目小组中的12个成员是从公司内部不同职能部门轮流抽出人员组成。他们在这个项目中工作三个月，工作强度非常大而且很有创造性。他们在一个完全不同的环境中工作，运用外部的刺激，研究嬉戏中的儿童，非常自由地想出观点并进行试验。参与者喜欢这种试验，并把他们得到的新创造性技巧带回他们的部门。结果非常令人吃惊，许多新产品得以诞生，并在很短的时间内就投入了市场。正如爱维所说：“设计师们不只是能够创造玩具的这些人。如果你把一群具有创造力的思想家放在正确的环境里，不考虑他们工作中的职称，你将会发现令人震惊的创造力”。（萨尔特，2002年）

你应该如何收集观点并对其进行分类呢？一些组织仍然使用挂在食堂墙上的意见箱，这并不比其他方法好到哪里去。最新的方法是基于电子信箱或者内部网的一个系统。不管你用什么系统来捕获员工们的思想源泉，对观点进行分类并对它们作出反应都是最重要的。每一种观点都必须记录下来，并对其进行评价。建议的发起者应该收到一张附有谢意的字条，并被告知下一步将要进行什么。如果丢失了观点或者忽略了观点之后再对观点进行鼓励是不会有什么好处的。观点应该被记录在登记簿上，并按不同的分类进行列示，如：

● 产品改进/扩展。

● 安全。

● 成本节省。

● 进展。

● 先进性。

注意没有划分“糟糕的观点”或者“愚蠢的观点”这样的类别。每个观点都会受到欢迎和分析。

培训

创造力并不是仅仅一小部分天才才会具有的稀缺天赋。如果我们得到鼓励并知道如何来做，那么我们中的每个人都可以具有创造性。我们都具有想象力的细胞，但是我们当中有许多人却没有使用它们。我们过于习惯于常规性的工作，这使得我们陷入了一种惯性思维。结构性的培训课程和讨论会使用本书后面提到的一些技巧，这些课程和讨论会可以用来显现与开发人们的创造性技巧。这些会议增强了人们在提出观点和大胆面对变化与进行改进的自信心，这一点非常重要。通过适当的培训，人们可以发展提问、集体讨论、适应、结合、分析和选择观点的技巧。它们可能成为你的组织所需要的创新引擎。

使用团队内容摘要

● 从不同部门选择具有不同背景的人组成团队，这些团队组成的任务小组具有特定的目标和挑战。

● 确保团队规模不会太大，也不会太轻松。在团队中应该有一些建设性的紧张感。

● 按照能力、精力、热情和创造性潜力选择人，而不仅是依靠在某种任务方面的经验和适合程度选择人。

● 向团队提出一项挑战。给他们一个目标和一个时间表，讲明你期望的是“创造性的解决方案”，而不仅仅是“同样的更多”。

● 要时而不时地经常出席团队会议，以此表示他们的重要性并增加一些他们的精力与热情，但是不要控制会议或者把会议变成你的表演秀。

什么时候走向外面——利用外部团队

尽管内部团队是观点、创造力和创新的一个巨大潜力所在，但是它也有它的局限性。也有需要外部力量的时候，认识到这一点非常重要。如果你需要从另一个行业或者另一种技术中获得想法或者观点，这一点就格外重要。一家大型石油公司想要开采与它的油田相邻但是又与它在北海中的主要油田分离开来的油田。它认为与钻探相比，依靠有控制的爆炸所引起的冲击波要有效的多。这家石油公司与奇奈蒂克（QinetiQ）进行了接触，奇奈蒂克是一家研究公司，以前是英国国防部的科学研究部队。奇奈蒂克中的人员均是炮弹与炸弹方面的专家，因此他们可以提供帮助。由于奇奈蒂克有着驾驶员座舱设计经验和战斗机仪器布置经验，因此他们还可以帮助高性能汽车制造商改善他们的驾驶员环境设计。（奇泽姆，2002年）

许多组织只是拥有一两个领域的专家，或是拥有与他们的业务相配合的技术领域的专家。因此在外部寻找新观点、新信息和新技术就显得非常重要。这可以通过与大学、行业机构和研究机构进行正式的合作过程来实现。为了这个过程的进展，横向领导者应该花费时间来会见其他行业的管理者。主管协会、商业机构和旋转俱乐部都是新的联系与观点的来源。来自商业公司的经理们应该花费时间来与服务部门和公众部门的那些人进行接洽，反过来也是如此。

可以邀请一些顾问，让他们帮助加强创造过程与变化过程。他们拥有其他行业的大量经验，并有着一种优势，即站在局外人的立场上研究你的企业。他们不会受到那些影响你和同事们的假设与经验的束缚。一些顾问会把他们自己一套假设提出来，很快就可以找到问题解决方案，但是一些优秀的顾问会问一些具有探索性的问题，促使你去面对那些你觉得理所当然的事情。

另一种重要的外部力量是顾客。大多数公司会进行传统的顾客调查和目标定位。这些都是有用的反馈渠道，但是从观点的原本意思来看，它们经常令人感到失望。顾客们善于对渐进性的产品改善、较低的价格和更好的服务提出需求，但是他们却不大可能对能够满足他们要求的最新产品或创新作出预料。在传真机出现之前，有哪个顾客会预计到他们会需要它呢？从顾客那里得到观点的一个更为横向的方法是详细研究他们如何使用你的产品或者服务，观察他们真正面对的是什么样的问题。

西雅图的弗洛克公司（Fluke Corporation）以极富创新的便携式测量产品而闻名。他们派出许多组观察者到化工厂里对技术维护工程师进行观察。他们发现这些工程师不得不带着多种不同的仪器来测量不同的温度和气压。他们还注意到在测量之后，工程师们要把一些话写在写字夹板上，然后把它们转录进计算机中。这个过程非常消耗时间。还容易出现错误。由此弗洛克设计出一种新型产品，这种产品使用弹性化的软件，通过这种软件可以在化工厂内用这种新产品来测量各种气压。它还记录结果，可以直接下载这些结果并存进工程师们的计算机里。这种产品就是弗洛克文件处理测量仪，它获得了巨大的成功。（库珀和埃德特，2001年）

应该从外部广泛地吸取信息源泉，但是对于变化的最终责任要由组织内的高级管理者来承担。他们必须吸收外部专家的意见、他们的员工的创造力，以及他们自己的主动性，从而把具有创造性的观点转化为现实的创新。他们不能把横向领导转给别人——他们必须展示它。

运用外部观点来源内容摘要

● 要认识到即使你的内部团队是一个非常好的观点来源，你也非常需要来自外部的信息。

●  从你的领域之外辨认那些有用的技术和工艺。

●  鼓励你的员工与其他行业及其他部门的人进行交往。

● 参加跨行业的机构会议和研讨会，从而使外部人际网络正式化。

●  与当地的大学和研究中心建立联系。

●  谨慎地把顾问作为新观点与新思想的来源。

●  把顾客作为一种观点的来源。询问他们是好的，但是观察他们会更好。

●  记住，即使来自外部的观点是好的，也只有那些得以执行的观点才是重要的，选择并实施这些观点是你的责任。

金门

加利福尼亚金门桥上的交通全部停止了，但并不是因为交通问题或者是桥梁维修的原因。你认为这是为什么呢？