方案计划

SWOT分析和PEST分析会直接导致方案计划的诞生，在此计划中将得出两三个绝然不同的方案，小组为了运用这些方案要集体讨论一些战略性的问题。一般来说，一个方案会是一种非常困难的情况，各种因素非常糟糕，如极其恶劣的经济环境、加剧的竞争和价格下降的趋势。另一个方案可能是一种比较温和的市场状况。再一个方案可能是组织的环境发生急剧变化，出现新科技与获取顾客的新方法。

每一种方案都要经过集体讨论，并且要寻找先进的方法来使组织的业绩在各种情况下达到最优。通过研究企业未来不同的可能情况，参与者可以提出一系列的观点和战略进行考虑。

战略、目的与目标

通过前面的练习，小组现在可以共同得出已经达成一致的组织战略与战略目标。它们应该富有想象力、具有挑战性并且具有现实性。它们要包括市场、顾客、经营与安置员工等方面的财务目标。然后应该花费一些时间把这些战略目标分解成为部门目的和目标。

创新衡量指标

应该确定的各套目标中有一套就是一系列的创新目标。它们应该支持战略目标，并对目标进行细化，例如：

● 新产品的数量。

● 新产品在当前市场中带来的收入。

●从新市场或者风险投资中得到的收入。

● 新战略伙伴的数量。

● 新工艺或新过程将要实施的地方。

● 进入选择漏斗的模型的数量目标。

● 员工们提出观点的数量目标。

第六阶段：

提问练习提问练习是用于发展参与者提问的技巧以及对假设进行检查的能力。这里推荐的练习是：

练习N——横向思维困惑

练习R——遥控建筑师

这个阶段在小组回到企业具体的问题上之前，在提问技术上花上一个小时的时间是一种好的投资。

第七阶段：

传达计划对愿景及其组成部分以及战略计划进行传达是非常重要的，值得把会议的一大段时间用于这个主题。将要表述的挑战依赖于组织在它的发展与传达中处于什么样的位置。以下是应该考虑的这类问题：

● 我们如何把愿景、使命、文化、价值观和目标传达给内部听众？我们应该优先传达其中的哪些信息？

● 我们如何把愿景传达给外部听众？

● 我们如何使员工们接受愿景？

● 我们如何制定与我们的战略目标相一致的部门目标与个人目标？

● 我们如何传达对于创造力、创新、观点和企业家精神的需要？

● 我们可以利用什么机制、培训或者过程从一开始就可以产生大量的观点？

这里可以运用的练习包括集体讨论、打破规则、明喻和随机词语。这将导致从传统的到真正先进的一系列改进传达方式的行动。

第八阶段：

员工安置问题与授权在研讨会的这一部分将要提出有关员工安置、授权和人力资源政策等方面的议题。要处理的这类议题包括：

● 我们想让我们的员工成为什么样的人、获得什么样的成果？

● 我们如何招聘到具有创造性和企业家精神的人员？

● 今天我们对员工进行真正的授权了吗？如果没有，我们可以怎样对他们进行授权？

● 人们需要什么培训和发展来实现我们共同的雄心大志？

● 我们如何才能激发和鼓励我们的员工去做不同一般的事情？

要研究这些议题，主持人就要使用集体讨论、传递包裹、连续整合、打破规则以及六个仆人等练习。从这个阶段产生的结果应该是可以用来改进员工激励、培训和授权的一系列观点、行动和建议。

第九阶段：

竞争和产品研讨会如果在前面的阶段花费时间精力太多，人们已经感到疲劳，那么这时最好直接转到总结与行动列表阶段。然而，如果时间允许，而且人们的热情依然高涨的话，则这个阶段实施起来效果就会非常好。这里要用到的一个较好的练习是理想的竞争者（附录1：O）。把人们分为两组，让每一组都成为一个理想的竞争者，使用激进的方法来取得市场中的领导地位。每个小组都提交他们的结果，然后紧接着进行现场讨论。主持人要问的问题是：“如果一个竞争者能够做到这些激进的事情，为什么我们不行呢?”

另一个很好的练习是掷骰子（附录1：K），这个练习对产品选择和市场进行硬性的原始组合。它使得小组思考他们如何销售那些他们平时从来不会考虑的产品。

第十阶段：

创新过程和把关计划横向领导讲的是激发人们具有更高的创造性、创新性和企业家的魄力。作为研讨会的一部分，小组在组织的适当部分对过程进行审核，从而鼓励和实施创新。我们在前面阶段设定的创新目标和衡量指标是这里的重要信息。尤其小组考虑以下问题的时候：

● 我们如何启动观点过程?

● 我们如何合并、改进和修改观点？

● 在什么地方我们需要从组织外部采取信息？

● 我们如何选择观点、选择一个观点来建立模型?

● 我们用什么样的把关过程来详审模型？

● 我们如何对成功的模型开足马力进行大量生产？

● 我们如何制定创新开发过程和程序？

● 我们如何保证持续的创新合作关系？

可以使用集体讨论、打破规则和理想之路等练习。结果应该是一个系统化的过程，用来保证从所有的部门、从观点的提出一直到最后创新的完成，创新能够一直在整个公司中发生。

第十一阶段：

总结和行动列表在最后一天结束的时候，大家要一起做个总结，看一看在研讨会上对什么达成了一致。主持人一直在幕后工作，记录所有的观点，同时标出大家达成一致意见、认为最有希望的观点。现在主持人帮助小组整理以下内容：

● 已经达成一致的愿景、文化和价值观陈述。

● 战略目标和创新目标以及衡量指标。

● “不需脑子”（no-brainers）清单——易于实施、大家一致认为有益而且能够立即实施的事情。

● 非常有希望但是需要进一步展开的工作和研究的观点清单。应该把这些观点授权给个人，让他们去调查研究并取得进展。

● 古怪但是有可能不错的观点清单。应该把这些观点酝酿一段时间，然后在晚些时候对它们进行重新考虑。

● 确定的创新过程。

● 研讨会上的一张反馈表格。这样小组和主持人就可以看到对于未来的参考物而言，什么观点效果良好，什么观点效果不好。

第十二阶段：

后续会议两到三周以后举行一次后续会议，在这次会议上小组对从研讨会上得出的总结和行动列表进行审核。“不需脑子”的观点应该立刻实施，这样就可以马上审核它们的效果。对于愿景的早期反馈可以得到评估。应该对一些富有希望的观点做出一些报告。可以对这些观点审核之后做出一些决定。应该让创新过程处于一定的状态之下，这样就可以运用它们。可以把古怪的观点揉进创新过程里面去，高层管理小组中的成员们应该时常参加创新研讨会，由此显示他们参加的意愿和这个过程的重要性。

而且在后续会议上，应该对组织中的横向领导是否有了真真正正的进展进行一次实实在在的审核。改变公司文化是一个长期的、艰巨的过程，其间会遇到许多挫折，这样把研讨会看做是长途跋涉早期的一步就显得非常重要。所有层次上的员工都需要培训。新的过程必须要得到发展、改善并使之有效。高层管理小组需要不断地审核和更新他们在创新中的责任。组织需要在所有层次永不停止地寻找创造性、改进措施并进行自我更新。