知道一些问题比知道所有的答案要好。

詹姆斯·瑟伯

我有六个诚实的仆人，

他们教给我所有我知道的东西，

他们的名字是什么、为什么和什么时候

以及怎样、哪里和谁。

鲁德雅德·吉卜林

作为一名横向领导者，你的工作之一是询问一些与你的企业以及所有形势有关的基本问题。急于得出结论并快速作出决定看起来好像挺果断。但是这些快速作出的决定，很可能是按照现有的假设和偏见作出的预测，而同时另一种可能的创新却与我们擦肩而过。

一家大型钢笔公司新任命了一位营销副总裁。在一次经理月度会议上他面临着这样一个问题——如何才能提高我们的钢笔销售收入？公司的钢笔销售收入已经持续几年呈现低速下滑的趋势。这位新任副总裁在下一个月的经理会议上表达了他的观点，认为他们问了一个错误的问题。“你应该问，我们从事的是什么业务？”他的同事们不屑一顾地看着他说，“我们知道我们正在从事什么样的业务——钢笔业务”。

“我并不这样认为”，他回答说，“我一直在问，为什么顾客会买我们的钢笔，并且现在我已经知道他们不是把我们的产品作为钢笔来买，而是作为礼物来买。当有人从办公室退休时，当儿子或女儿从大学毕业时，或者当作为圣诞礼物送给父亲时——我们的钢笔是被作为礼物赠给别人。我们从事的不是钢笔业务，而是礼物业务。我们应该改变我们的定价、促销、分销和营销策略来适应这一点。”之后他们这样做了，并获得了巨大的成功。

横向领导者需要有强烈的好奇心。你必须要像一位顾问或者是一位新雇员第一天在公司上班一样，对企业的各个方面都进行提问。我们在单位中工作的时间越长，就越难做到这一点。在我们上班的第一天，我们会问许多问题——我们为什么做这件事情？——我们如何使它发生？——它的目标是什么？——它意味着什么？我们在工作中的时间越长，我们问的问题越少，我们做的假设越多，我们也就变得越自满。你必须持续不断地问基本的问题，并要持续不断地仔细听取回答。如果你在不同的时间向不同的人提问同一个问题，你就会得到不同的回答——这些回答能够提供与变化有关的线索。最好是问更多具有探索性的问题，并进行更仔细地倾听，这样你就能够理解的更为深刻。

1985年，英特尔的主要业务是制造存储器芯片，但是来自日本的激烈竞争使存储器成为只有微薄利润的商品。英特尔的创立者安迪·格鲁夫（Andy Grove）和戈登·摩尔（Gordon Moore）坐下来问了他们自己一些难以回答的问题。“如果我们被踢出董事会，然后他们再起用一位新的首席执行官”，格鲁夫说，“你觉得他会怎么做呢？” 摩尔的回答是“从存储器市场中撤出”。这个观点使他们计划从存储器芯片市场转向具有更多增加值的处理器芯片设计与制造业务（卡龙和尤斯姆，2002年）。为了使他们像一支新任命的团队一样进行思考，格鲁夫和摩尔从思想上解雇了自己。他们走出以前角色的阴影，把自己看做是新任命到这个工作岗位上来的人。通过问这类问题并解决问题，格鲁夫和摩尔完成了这次转变，而这次转变则使得企业完成了转型。实际上这是横向领导起到了作用。

对其他每个人都认为正确的事情提出疑问是很重要的，比如不可能打破的规则，从来没有人质疑过的固定参数。当艾萨克·牛顿问“为什么苹果会从树上落下来”的时候，人们一定会用奇怪的眼光来看他。每个人都知道物体会落向地面，因此问为什么还有什么意义呢？但是牛顿坚持这样问。如果苹果能够落向地面，那为什么月亮不落到地面来呢？为什么会有潮起潮落呢？通过问这些具有探索性的问题，牛顿得出了他的万有引力定律和运动定律。

下面这些问题是横向领导者会问到的一些问题：

●  我们在问正确的问题吗？

●  为什么我们需要解决这些问题？

●  为什么我们要以这种方式来做事？

●  我们可以怎样重新表达这个问题呢？

●  如果我们把这个问题反过来会怎样呢？

●  如果我们解决了这个问题，谁会受益，谁会受损呢？

●  我们企业的规则是什么以及如果我们打破规则会发生什么情况呢？

●  我们会对当前形势做什么样的假设呢？

●  如果我们改变这些假设会发生什么情况呢？

●  我们能对这个问题进行图示吗？

●  我们能对这个问题设立模型吗？

●  其他团队中的人会怎样解决这个问题呢？

●  如果我们有无限的资金和资源，我们会如何解决这个问题呢？

●  处于完全不同业务领域中的人会如何解决这个问题呢？

●  如果换一种不同的方式，我们会如何看待这个问题呢？

所有伟大的科学探索者都会对观点提出疑问。查理斯·达尔文（Charles Darwin）问了这样一个问题：“在加拉帕哥斯群岛（the Galapagos）这么多的岛屿中，怎么会有这么多互不相同而又各自独特的动物种类呢？”通过探索性的辛勤努力，他得以创立了他的物竞天择的进化论——可能这是有史以来最具影响力的观点。

通过问“如果我骑在一道光束上穿越这个世界，那这个世界看起来会是什么样子？”阿尔伯特·爱因斯坦得以创立了他的相对论。他想象出了一种完全不同的视角来看待这个世界。你能运用你的想象力（imagination）构思一种完全不同的视角来看待你的企业吗？从问牛顿或者达尔文或者爱因斯坦可能会问的一些基本问题来开始吧。

想象力和知识

爱因斯坦说过这样一句名言：“想象力比知识更重要。”但是我们更重视知识。一个儿童在学校的时间大部分被用于对知识的吸收、巩固和测试上。孩子们学到了一些方法和事实，然后对他们对这些方法的应用熟练程度以及他们对这些事实的记忆程度进行测试。有多少时间花在开发孩子们的想象力上了呢？我们把多少时间用于把思维作为一种技巧进行教育呢？我们在这上面花的时间实在太少了。

知识是重要的，但不是知识让迈克尔·库伦想到了超市。起作用的是他的想象力。思维技巧、创造力和想象力是创造性解决问题的关键所在。我们需要学习的最重要的创造性技巧之一是提问的艺术。我们应该对一切事物进行提问，对企业中每一种受欢迎的假设、每一条规则和每一种方法进行提问。我们应该从问一个儿童或者一个火星人会问的问题开始——我们为什么要做这件事呢？我们为什么按这种方式做呢？通过质疑组织中最基本的原则和我们做事的方法，我们可以为获得大量具有创造性的新观点打下基础。

创造一个具有探索性的组织

横向领导者会问许多基本的问题。他们也会确保每个人都在问问题。每个人都被鼓励去问事情如何才能以不同的方式完成，事情如何才能做得更好。尽管实际上公司已经获得巨大的成功，但是灌输一种探索性的态度还是很重要的——我们怎样才能做得更好？如果“只有偏执狂才能生存”，那么我们必须要使组织中出现一定数量的偏执狂。我们做的很好，但是确实存在来自竞争与新进入者的威胁。如果横向领导者打算发起组织需要的创造性变化，那么他们就要保证每个人都能理解组织的愿景与目标，保证人们得到授权去获取成功，保证人们知道他们必须对每条规则、每个假设和做事的每种方法进行提问。

大部分人只问一两个问题就急于直接得出结论。这是一种自然的趋势——我们认为我们理解了问题，有着管理者所具有的热切解决问题的强烈欲望。这是自然的，但却是致命的。在理解不完整的情况下，很容易急于得出错误的结论：例如，如何销售更多钢笔的问题。只有通过坚持不断地问一个又一个问题，我们才能彻底地研究形势，找到更多的解决方法和更多具有创造性的解决方案。

提问问题内容摘要

从可以引起多种回答的自由回答式的问题开始，而不要从只能回答是或不是的限制询问式的问题开始。因此，不要以“我们的营销工作有足够的领导吗？”（答案——否）开始，而像问这种问题看起来会更好些：“我们如何才能把现在的营销领导工作强化两倍？”

以带有令人深思的“如何”开始的问题经常是有用的，比如：

●  我们如何创造一种新产品，它可以给予顾客两倍的价值？

●  我们如何削减一半的存货呢？

●  我们如何招聘到最好的员工呢？

●  我们如何得出新的前景呢？

●  我们如何把成本基础降低25%呢？

●  我们如何把等待时间缩短一半呢？

这些带有逐渐或者边际意味的增长是不够的。我们要寻找重大的改进。

当你研究一种形势或者一个问题的时候，一系列与“为什么”有关的问题会很有启发意义。例如，考虑下面这个问答序列：

为什么人们会购买我们的吹风器？

使他们的头发变干。

为什么他们要使头发变干？

因为头发是湿的。

为什么头发是湿的？

因为他们洗发了。

为什么他们要洗发？

为了使头发看起来干净。

还有其他原因吗？

使头发看起来好看。

为什么他们想让头发看起来干净并且好看？

为了感觉舒服，看起来富有吸引力。

因此，我们的吹风器有助于顾客感觉良好和看起来富有吸引力。这会产生许多自由回答的问题，如：

我们如何向人们表明我们的产品会让他们感觉良好和看起来富有吸引力？

这条信息的目标是谁？

等等。

鼓励提问技术的好的练习包括：

练习A——集体讨论

练习N——横向思维课程

练习P——如果……会怎么样

练习R——遥控建筑师

不对假设进行检查的人们以及不善于提问问题的人们经常表现出以下这些行为和特点：

●  他们急于得出结论。

●  他们提不出解决方案，没有耐心。

●  他们不注意其他人的观点。

●  他们是糟糕的听众。

●  他们有一种强烈的愿望去对事物进行快速分类。

●  他们认为行动总会取得进展。

●  他们思想封闭。

●  他们永远不会承认他们不知道答案。

●  他们不会从别人那里寻求观点。

●  他们很少寻求帮助或者承认错误。

如果你表现出这些观点中的一些，试着实施以下五点计划：

1.把你的决策制定速度放慢一些。这并不意味着避免制定决策，而是对决策的制定更认真一些。

2.问许多基本的问题。

3.在选择解决方案之前，从同事那里寻找更多信息，向他们进行更多地咨询。

4.在你提出一个好的观点之后，试着找到两个或者三个更好的观点。

5.如果你不知道答案，那就承认这一点，并向其他人寻求帮助。这显示的是实力而不是弱点。

错误的数字

一家大型银行的营销部为推出一项新产品，准备进行一项直接邮寄广告运动。他们印刷了200多万小册子，但是吃惊地发现小册子中有一个错误——在电话号码中有一个错误的数字。电话不是打到呼叫中心，而是无法打通电话。他们首先应该怎样做呢——解雇营销经理还是重新印刷小册子呢？