组建CFT的想法在我的头脑中蕴酿了很久，我曾和无数人反复讨论、协商过成立CFT的可行性和实际操作性。在讨论的过程中我渐渐明白，单凭部门内部有些问题是解决不了的，部门与部门之间，职务与职务之间隐藏着一种未知的力量，它总是会使问题搁浅或隐藏起来。

CFT并不仅仅是召集各部门的代表开个会议，报告一下情况就可以了事的机构，CFT是具有严密的组织性和跨部门决定权的机构，它能从各个侧面剖析问题，挖掘问题的本质，提供最合理的解决方案，从而使公司能在最大限度上把握住面临的商机。CFT提出了一种全新的现代企业管理理念：即公司总的核心管理部门根据各部门及其管理人员的综合提案制定方案。

跨功能小组（CFT）是我在巴西米其林时，为当时临时组建的跨部门管理小组取的名字，现在，经我提议，由北美米其林经营委员会大会通过后，正式采用。北美米其林的CFT不再是一个临时加设性的机构，而是正式常设机构，因为当时在北美米其林的管理层中已经达成共识——现代企业管理需要CFT。

1994年米其林集团纯利润为2.472亿美元，财政情况终于扭亏为盈，这是各方人员一起努力的结果。因为效益开始好转，市场有了一点喘息的时间。米其林本身由市场占有率主导型企业转变为利益主导型企业，成功地削减了一大笔成本。这也是CFT的直接性成果，是CFT为公司找到了符合市场的产品战略，同时使公司管理也走上了正常轨道，这一切因素合在一起才得以成功地实现财政扭亏为盈。

其后，米其林开始步入稳步发展，效益大增，过去剩余的生产线也开始运作了。1995年公司为进一步深入北美市场和提高效益，全面扩大生产线建设，所有的生产线都进入了饱和状态。

同年６月，我发表声明，决定在南卡罗来纳州投资10亿美元，筹建新的产品项目，这是自1990年收购UG公司以来又一次大规模的扩张计划。米其林第一次在南卡罗来纳州设立北美本部是1975年，至今，米其林与南卡罗来纳州一直保持着良好的关系。召开投资新闻发布会的那天，很多记者采访了我，我信心十足地回答他们道：“开创事业，要有良好的投资环境，要有接受正规的职业培训和技术培训的人才以及州政府的大力支持。这些正是我们一贯主张选择南卡罗来纳州作为投资对象的原因。”

现在公司已经进入到扩张阶段，十几年来，我第一次可以在正常的商业环境中经营公司。合并进程迅速完毕，市场恢复了，公司的效益也逐渐上涨，我想以后应该会持续这种稳定的发展势头。

附文

艾柯卡小传

李·艾柯卡（Lee A. lacocca）是美国著名的企业家。他命运坎坷，事业上几经挫折，通过自我奋斗而出人头地，是典型的美国式英雄。

1924年，艾柯卡生于美国宾夕法尼亚州（Pennsylvania）的一个小镇。因为是意大利移民的后裔，艾柯卡孩提时代常遭人歧视、受人欺侮，留下深深的创痛，但他是个用功的学生，成绩出类拔萃。

进入大学后，艾柯卡学习更加努力，除了工程和商业课程，他还选修了心理学课程。在获得华莱士纪念奖学金后，艾柯卡到普林斯顿大学攻读硕士学位。

早在学生时代，他就对福特公司产生了浓厚的兴趣。当时的福特汽车，常常因为爬坡不稳而出洋相，对此他曾开玩笑说：“福特公司造出这种破车，一定需要我来帮助才行。”

1946年8月，艾柯卡如愿以偿来到福特汽车公司工作。1949年，他当上了福特公司某地区的销售经理，20世纪50年代初，他首创分期付款的汽车销售方式，创下了空前的汽车销售纪录。由于他在销售汽车方面业绩显著，不久就晋升为福特公司的副总裁兼总经理。1962年，艾柯卡参与设计和推销风靡一时的“野马”（Mastang）汽车，被公认为是“野马”之父。可惜好景不长，福特公司毕竟是一个家族式企业，有着家族企业不可避免的通病和难以克服的弊端，几年之后，福特公司的董事长亨利·福特就开始不断地排斥他。1978年7月，艾柯卡出人意料地遭到解雇。

艾柯卡没有因此而消沉，1978年11月，他应邀加盟濒于倒闭的克莱斯勒汽车公司，出任总经理，不久又升任董事长。艾柯卡对克莱斯勒公司用人和财务等制度进行了大刀阔斧的改革，并经过不懈的努力争取到政府的贷款援助，研制出新型汽车，最终使克莱斯勒公司绝境逢生。艾柯卡因此被世人赞誉为“汽车巨子”。

1992年艾柯卡从克莱斯勒退休。近年来，艾柯卡重视环保，致力于推行一种电动自行车以代替部分汽车的使用。

艾柯卡曾经通过个人奋斗攀登上美国福特公司的第二把交椅，然而一夜之间他又变成了事业上的“乞丐”；但是他再一次用个人奋斗找回了自己昔日的辉煌，用自己的奇迹谱写了一曲美国人所崇拜的平民英雄的当代赞歌。