戈恩最大的优点就是能认真地听取别人的意见，他常说：“上帝赋予人们两只耳朵，而嘴却只有一张。”这就是说一个人要多听少说，听取别人意见的时间应该是自己说话时间的两倍。

——卡帝亚·戈斯达（巴西日产总经理）

卡洛斯·戈恩制定的保存巴西原产树木的计划，令所有巴西籍的员工都十分感动，我们大家带着一种敬意，把种植树木地区叫做“戈恩花园”。

——詹姆斯·希尔顿（巴西橡胶园工人）

赴任巴西，等待我的将会是什么？管理具有多种文化背景的员工，重组职能重叠的组织结构，为年率1000%的通货膨胀所带来的重荷减负……

米其林在里约热内卢的两家工厂分别由西班牙人和巴西人经营，宣传部和法律部的负责人是巴西人，市场部、销售部和财务部的部长是法国人，两个橡胶庄园的最高负责人也是法国人，人事部的部长是德国人；但大部分员工是巴西人。

我必须要团结这些具有各种文化背景的人们，探求管理模式，摸索生存之道。首先要做的是必须扭转现状，一定要盈利，赚钱是一切公司生存的基础。

为了掌握现状，我花了相当长的时间进行调查。我拜访了每一个经销商，和他们交流看法；我经常去巡视工厂，与现场的工人进行谈话，了解工厂和工人们的现实问题。所有的调查结果都表明，公司的财政应该呈现盈利才对，但为什么会陷进赤字的深渊，而又为此痛苦不已呢？经过反复思考和研究，我终于明白了这其中的奥秘所在：公司每一个部门的管理人员从没有与其他部门的人员交换过意见，也没有坐在一起综合协商过解决问题的办法。营业部的人说：“我们公司在财务上出了问题”；制造部的人说：“把价格提高不就行了嘛”；而财务部的人却说：“人们根本不了解资金问题”……每个人都在责备他人。

我开始考虑，是否可以跨过职务的界限，大家围坐在圆桌旁开一个综合讨论会议，逐个找出解决的对策——这是一个大的障碍。为了尽快解决这个问题，我在没有对员工进行任何教育和培训的情况下，就立即组建了一个跨功能小组。这虽然是权宜之计，但在高通货膨胀时期，企业经营必须讲究速度。

为了掌握公司准确的现状，我收集了各种数据和情报。去巴西赴任时，我与在克莱蒙－费朗一起工作的财务主管菲利浦·安德鲁通了电话。我们通过数据分析了各种问题的症结所在，制定出解决问题的方案以及具体操作时的先后顺序和必要手段的数据样本。

我们面临的问题除了年率为1000%的通货膨胀率以外，还有极端的高利息。当时巴西的实际年利率为35%，也就是说，实际承受的利率高达1035%。通过数据样本，我们判断，要想在这种状况下生存下去，明确该做什么、不该做什么是很重要的。为了更好地解决问题，我们把所有要做的事情理出了一个先后顺序，并制定了一个计划：

1. 减负并缩紧银根。决不能再增加偿还巨额债务的费用，只留下必不可缺的资产，其余的统统卖掉，用以偿还部分债务，减轻企业负担。细心对待所有投资，避免出现半成品和产品积压。

2. 密切与政府合作。虽然高通货膨胀使生产成本猛涨，达到令人跌破眼镜的程度，但因为巴西政府实行价格管制，因此无法自行提高产品价格。但价格调整已达到迟一天就会令公司窒息身亡的程度，因此必须与实行价格管制的政府当局保持良好的关系。尽可能与政府协商价格问题，争取一个月进行一次价格调整，最好能一个星期一次。

3. 改革营销机制。在月率30%的高通货膨胀经济环境下，根本无法接受经销商提出的发货60天后再支付货款的协议。因为等现金拿到手上时，货币已贬值到发货时的50%以下。因此，我们不得不要求一手交货，一手交钱，情况恶劣时则要求先付款后送货。

4. 控制劳务成本。高通货膨胀对工人的生活影响极大，与大部分巴西人一样，他们也为高涨的生活成本而头痛不已。为了解决这一问题，我们每个月都调整工资，围绕工资问题与工会代表反复进行讨论。数年前，我也在工厂当过工人，我完全能体会他们的心情，我想和他们一起打开一条出路，因此对他们说明公司现状和生存对策时并没有太吃力。很庆幸的是，没有实施裁员就解决了问题。

在着手贯彻上述政策的同时，我还成功地完成了一件至关重要的事情——获得了持续性原材料进口许可证。橡胶是米其林公司的命脉，没有橡胶，就没有轮胎，也就没有米其林。虽然橡胶树⑥的原产地在巴西，并且可以提炼出优质的橡胶液（学名“乳胶”），但是因为受到细菌的致命性侵袭，巴西的橡胶树大半病死⑦，因此不得不大量进口天然橡胶。

在经济处于极度混乱的时期，管理者必须保持头脑清醒，缜密分析，严格监督。在巴西，我深切地感受到准确了解现状和正确把握事态的发展对商务活动的重要性，可以说这是我在巴西得到的最大的教益。

在通货膨胀的影响下，货币数字已经不能准确地反映出企业的盈亏现状，因此要准确把握现状，必须时常重新解释数字的含义。为了不被通货膨胀的魔术骗倒，我们设置了巴西通用货币和美元两种鉴定体系来进行管理。