授权

■ 什么是授权？

授权就是交给人们更多的权限或权力，让他们决定自己的工作，并为之负责的过程，这意味着要让人们运用自己的判断力去权衡组织和客户的利益。詹·卡尔森是斯堪的纳维亚航空公司的执行经理。简·皮卡德（Jane Ｐickard）引用他的话说：“授权的目的就是将职工从训导和命令中解放出来，使他们拥有独立思考并采取行动的自由，从而使那些潜在的资源得以发挥。否则，这些资源将被埋没。”

鼓励员工作出具有一定影响力的决策，从而为他们供提了更广泛的空间来发挥自身的才能。

■ 基础

授权对于提高组织效率是一种有效的方法。这种信念的基础在于，那些最靠近难题的人才最有可能将它解决。因为他们最可能对此问题做出正确决策。

采用 “授权型” 组织的前提

查尔斯·汉迪指出，授权型组织这个概念的前提包括：

·技能——认为每一名雇员都能在有限的监督下发挥出全部的能力。

·信任——不仅相信员工的能力，还要信任他们能够完成本职工作。这两点同样必要。

·团队精神——几乎全部困难都不可能只凭一个人的力量解决。急剧的变化和动荡要求员工必须在新的挑战和困难出现时迅速灵活地组织在一起。这支队伍不受等级和地位的制约，能够齐心协力地为了组织的目标和利益克服困难。组织正是被这样的信念和价值观团结在一起。人们彼此坚守承诺并为共同的目标而奋斗。

汉迪最近对授权和“附属”（Subsidiarity）进行了划分：“授权指的是高层人员主动放弃权力，“附属”是指权力本来属于下级，而你却最终据为己有。”

授权的理由

授权的理由包括以下几点：

·它能加速决策的过程及缩短反应时间。

·可以发挥雇员的创造力和创新精神。

·可以激发出员工对工作的满足感、主动性和责任心。

·使员工能担负更大的责任。

·使雇员能从他们的工作中获得更强的成就感。

·通过缩减不必要的管理层次、职能部门，及质量控制与质量检查来减少经营成本。

管理技能成为更出色的经理

HOW TO BE AN EVEN BETTER MANAGER取代 “命令型” 组织

“命令”型组织是指决策的过程集中化，完全依赖经理们的权威。管理层认为它知道如何做得最好，（不管它距离行动的对象——客户或顾客有多么遥远）。职工的贡献或许被考虑但并不受欢迎。

相反，授权型组织则更好地利用了雇员的热情和能力。它通过一系列或大或小的步骤不断改进，并且从具体经验中获得知识使工作得以全方位的发展。

命令型组织就像是一只恐龙，用它的智力低下的大脑向庞大身躯发出指令。而授权型组织更像一群鱼。行动敏捷，不为地通过理解信号来调正自己。

■ 授权的过程

“授权”可以通过如下方式进行：

·结构化手段组成工作小组。

·经理的个人行为模式。

·获取雇员的支持以解决当前的组织问题。

·得到人们的全身心的支持。

结构化授权——组织性的

一个授权型组织可能拥有结构层次较少，它拥有最少的管理层，多层结构会过滤掉许多双向流通的信息并且在向下贯彻的过程中阻碍决策的作出。

结构化授权——工作小组

如同克里斯蒂安·舒马赫（Christian Schumacher）在其著名的《小的就是美的》一书中论述的一样，授权可以通过下列原则在工作小组一级上体现出来。

１.工作应当按照基本操作组织起来，这些基本操作共同完成“整体任务”。

２.基本组织单元应当是初级工人小组（例如４～２０人）。

３.每个工作小组应包括一名指定的领导。

４.每个工作小组及其领导应当尽可能地计划工作并组织工作。

５.应当依据统一的准则评判每个工作小组的表现。

６.工作应该结构化以便工作小组的每个成员能够独立计划、执行及评估整个过程中的至少一个环节。

７.全体工作小组成员都应有机会参与计划、难题解决及评估的过程。

管理风格

经理授权给其下层并非意味着放弃控制，而是改变控制的方式。经理们必须学会交出更多的权力来允许下属有更广泛的权限计划、执行并监督自己的工作。

但经理们仍旧有责任去引导、支持他们的员工。他们也必须帮助员工提高技能和熟练程度以使他们在授权型组织中高效地工作。

参与组织事务

通过要求人们对特定事务提出自己的解决方案，可以实现授权。具体做法就是工作小组不仅仅只是提出方案或希望其他人来解决问题，而且最好能根据现有资源和限制条件争取在自身范围内解决问题。

通用电气公司的执行总裁杰克·韦尔奇（Jack Ｗelch）将来自不同层次的员工集合到一起商讨如何改进工作方法。他的目的是给人们一个机会去表达观点，去参与。他是这样描述这些观点的：最终，我们讨论重新定义老板和下属的关系问题，我希望知道人们在什么情况下会向他们上司问：“为什么你要求我做那些无意义的工作？为什么你不让我做那些不属于你的工作，以便你能够解脱出来并更具创造性呢？领导者的工作是创造而非控制。请相信我能完成工作，不要让我浪费时间去考虑摆脱你的控制。”

全心全意

授权可使人们全心全意地投入，因为责任增长了，他们便会抓住一切可能的机会。

在管理层，这一点可以通过以下方法实现：在整个组织内部共享战略观点及集体价值观，先建立起有关权限的假设，然后下放权力，后一点是授权型组织运行的必要条件。

■ 案例研究

Ciba-Geigy公司

简·皮卡德（Ｊane Pickard）说，Ｃiba Geigy公司的授权方法是企业核心层制定出一般性原则，而具体细节由各个业务部门定。例如，在曼彻斯特的一家下属工厂里，工作小组不再逐级从经理、主管、监工那里接受指令。反之，他们自己接受问题和面对挑战，并为之找到答案。他们也经常提出问题。除了追求不断提高外，不再有其他目标。人们都拥有他们自己和所在团队劳动生产率的书面记录。于是，效益曲线尽管有时下降有时上升，但总体上保持稳步上升的趋势。

每一个人都没有得到新的头衔和任命，但每一个人都很负责。虽然仍旧存在工人和监工之分，但他们的关系已经改变了很多，和其他授权型组织一样，监工的工作不再是命令和画勾，而是指导、讨论和评估。

一家核电厂的案例

这家核电厂中每周都要因为维护关闭一个运转良好的反应堆，这会造成２５０万英镑的电力损失。去年，各个层次的员工聚集在一起商量如何在七到八周内减少这种巨大的浪费。在核电厂中，这种变动十分复杂安全措施要求也非常严格，但是他们仅用６周就找到了新的方法和技术实现了预期目标。每年的收益大约为４００万英镑。