委任

你不可能事必躬亲，因此你必须委任他人一些工作。乍一看上去你可能觉得委任是一件简单的事，只要告诉人们你想要他们做什么，然后让他们去做就行了，但事情远不止这么简单。

可能你想将所有的事都委托出去，除了那些你的下属确实做不了的事，但是后来你会发现无法再收回这些委任；你安排了某人做这项工作，但你没有把相应的责任也交给他，你总是要为下属的行为向你的上级负责，就像人们常说的那样，你没有将责任下放。

委任其实是很难的，它可能是管理者所有工作中最难的一件了。问题是要在委任过多和委任过少之间寻求适当的平衡，还要在监督过分和监督不足之间找到平衡，当你给他人一项工作去做，你要确保他能完成这项工作，而且你也不能强迫人家去做，这样既浪费你的时间也浪费他们的时间，还会阻碍事情的完成。最后在委任中既要有指导和监督，也要有信任。

■ 委任的优点

·它把你从日常的、不那么重要的工作中解脱出来。

·它使你有时间从事更重要的工作——比如计划、组织、激励和控制。

·它延展了你的管理能力。

·它减少了决策中的延误——将权力下放到最接近行动者的位置就可以做到这一点。

·它保证决策能在有充分细致的信息的水平上进行。

·它发展了员工的能力，使他们能自己作出决策，达成目标并负起责任。

■ 何时委任为宜

你应该在以下时候委任：·你的工作过多，光靠自己无法有效地展开时；

·你对需要优先考虑的工作无法给予足够的时间时；

·你想培养你的下级时；

·你的下属可以胜任时。

■ 如何委任

在委任时你必须要决定：

·委任什么工作；

·委任给谁——选择谁能做好这项工作；

·如何通知你的下属——将工作托付出去；

·你如何指导、培养你的下属；

·你如何监督他的表现。

委任什么工作

你将不需要自己做的工作委任出去，不是藉此摆脱困难的、乏味的、费力不讨好的工作，也不是想使自己过得轻松些、事实上，委任使你的工作难度加大，但也更有回报。

很明显，你应当将重复性的工作委任出去，这些工作你不可能样样自己去做——但是你要把赢得时间有效率地运用。

你也要专业的任务委任给那些有技能和懂技术的人。你不可能全部自己完成这些专业任务，也不可能全部都懂，你要知道的是如何选择、使用专业人员，你要明确地知道你想要专业人员做些什么，然后让他们将成果转化为可用的东西交给你。作为一个管理者，你必须清楚专业人员能为您做些什么，你还应该充分地了解他的专业，以便知道他们的成果是否有价值。

选择由谁来做这项工作

在理想状态下，你选择的人应当具备知识、技术、动机、所需的时间，并能将工作完成到你完全满意的程度；但是在通常情况下，你不得不用一些不那么理想的人，这时你应当尽量选择这样的人，他聪明、有天生的资质、最重要的是，他愿意在帮助和指导下学习如何做这项工作。这也是人们发展自我的过程，而当你作为管理者委任工作的时候，发展你的员工应当是你自觉的目标。

你要寻找一个你能相信的人，你不想过多地监督，因此你必须相信你选的人能完成好工作，相信他在困难时会来找你，或在犯一个很大的错误之前会想到寻求你的帮助。

你怎样知道该相信谁？最好的办法是先委托他较小较不重要的任务，渐渐地加大份量，给他们更大的决策范围，于是他们知道自己能走多远，你也能观察到他们的表现，这个办法可以帮你将人筛选出来。如果他们确实做得不错，他们的责任感和判断力就会不断增强，你也能将要求更高的任务放心地交给他们了。

将工作托付出去

当你委任时你要确保你的下属能理解：

·为什么要做这项工作；

·你期望他们做些什么；

·工作预定完成的日期；

·他们决策的权限；

·他们必须反馈回来的问题；

·他们应提交的进度报告或完成报告；

·你计划如何指导和监督他们；

·他们应得到哪些资源和帮助以完成工作。下属可能会需要指导，在指导下弄明白工作应如何完成。你向其解释的详细程度取决于他对该工作已经了解了多少，你并不必唠叨冗长地给他指明方向，那样可能会扼杀创造力。只要你确信他们完成工作时不会违反规则，超出预算，令你困窘或严重地烦扰了别人，那就放手让他去干好了。要遵守罗伯特·海勒的金科玉律：“如果你自己不能去做某件事，那么找一个能做的人去做吧——让他以他自己认为好的方式去做。”

委任分为两种，严格的委任和松散的委任，这两者之间是有区别的。严格的委任是指你准确地告诉被委任者要做什么，怎样去做，以及你何时要得到结果，你详细地阐述这项任务，用书面形式确认，在日记中记下你期望该项工作何时完成，然后你就一步步监督其进行下去。

松散的委任是指你泛泛地同意了某个目标，然后让你的下属去做，当然你还是要规定他的权限，规定哪些决策要向你提及，告诉他你想要哪种异常报告，指出你何时要检查进展、怎样检查。然后你就可以静候结果，从远处观望，只是在定期的进度会议上才凑近，当异常报告表明有些事需要深入调查，当被委任人向你讨教一个问题或一个决策时才走近他的工作。

你应该告诉他你所期望的成果，哪怕并不精确地指出如何去获得这个成果。当你下属委任一个问题时最好也要问问他们的打算，问他们计划如何解决这个问题。这样你就有机会在出发点时就给予指导。进行过程中的指导有时会被视作干涉。

指导和培养

委任不光是帮助你完成自己的工作，它还可能用来提高下属的水平，从而提高你对他们能力的信任，使他们有能力从事责任更大的工作。指导、训练和培养都是委任活动的一部分。

监督

最初你可能要仔细监督下属的表现，很快你就可以放松，不用那么正式地关注进展了。

你已经设定了目标日期，应该在你的日记中连续记录所剩下的日子，这样你就能确保目标如期实现，记住不要允许你的下属对最后期限满不在乎。

在不表现得专制的前提下，你应该确保被委任人及时提交进展报告，你可以在适当的时间和被委任人讨论实际进展与原计划的偏差。你要明确地向你的下属指出他们拥有的权限，在此权限内的决策可以不用向你汇报。但是如果他们超越了自己的权限或者让你始终不知情，就应受到惩罚，你一定不想在某时刻突然大吃一惊，因此必须让你的下属了解到你不会容忍被蒙在鼓里。

要约束你自己，不要无理地干涉你下属的工作方式，毕竟最重要的是结果。当然，如果存在该项工作脱轨的危险，你还是要介入的，你要防止下属鲁莽的决策，花费大手大脚，要防止他们忽视既定的、合理的规则和约束。

在约束和放任之间有一个微妙的平衡，这个平衡存在于将人们用各种琐细的规定圈起来和给他们自由让他们做自己想做的事之间，你需要运用你对下属的了解和对环境的判断去决定这个平衡点到底在哪儿，最好的委托人对他们员工的长处和短处有一个综合全面的了解，对他们的工作环境也有全面的认识。

最重要的是要避免“河堤岸行为”，这是指老板给下属布置一个或多或少都不可能实现的任务，当下属第三次“跳下水”去的时候，老板远远地站在河堤岸上一个安全的地方说：“这真的很容易，你要做的只是再努力一些。”

■ 一些成功委任者的想法

约翰·Ｈ·强生是强生发行公司的发行人和编辑、Supreme人寿保险公司的执行总裁及许多美国大公司的董事，他谈到他的委任技术时说：“我想让自己了不起，还想让自己更了不起，但我不能亲自做所有事情，因此我只做那些任何别人都无法替我去做的事。”

当弗兰克林·Ｄ·罗斯福要求他的助手去找到某些信息时，他使用基于竞争机制的一种特别残酷的技巧，他的一个助手说过这样一个故事：“他会叫你进去，让你去找一些行业的资料，你辛苦地工作了几天以后回来了，带给他你从某个角落里找到的一丁点儿有意思的东西，然后你会发现他不仅全知道，还知道另外一些你还不知道的东西，从哪里得来的这些信息他一般不愿意提及，但当他这样对你做过一次两次之后，你下次就会万分小心了。”

当罗伯特·汤森是艾维斯（Avis）的董事长时，他委任的方法是，委任“你能委任的尽可能多的重要事情，因为这创造了一种气氛使人们成长。”

罗伯特·马各文（Robert Magaven），当他刚成为Safeway食品公司的领导时，对他的部门经理说：“我对于杂货业一窍不通，但是你们这些小伙子懂，从现在开始，你好好经营你的部门，就好像是你自己开的一样，你不需要听从任何人的命令，除了我的，而我将不会给你们任何命令，我认为你们是有责任心的。”

科迪纳是通用电器十年的总裁，有一个副总裁有一次十分紧急地来见他，陈述了一个问题以及现有的备选方案，然后说：“科迪纳先生，现在我该怎么办？”“怎么办？”科迪纳回答道：“你最好给我马上坐上飞机回到你的办公室去作出决策，如果你不能，那么我们应另找人。”

彼得·杜拉克在写到“责任”的时候，提到了一个报纸上的采访,采访对象是参加过越战的一个年轻的美国步后上尉，记者问道：“在这么复杂的情况下，你怎么能维持指挥？”上尉回答道：“在这儿我是惟一负责的人，如果这些士兵当冲到有敌人的丛林中时还不知道怎么办，我也无法告诉他们，因为离得太远，我的任务就是确保他们知道怎么办。他们怎么做取决于当时的情况，而当时的情况如何只有他们自己才能作出判断，责任永远在我，而决策全有赖于在战斗点上的人。”

■ 案例

一组研究人员研究了管理者是如何进行委任工作的，在他们研究的一个公司中他们发现了以下情况：我们所采访的人通常遇到这样的情况，老板总是匆匆忙忙，有时很苦恼。他给出泛泛的、简要的布置，期望他的下属能自己弄明白，他还期望他们自己决定需要什么信息，找到这些信息，然后径直执行任务。在重复性工作的情况下，老板总是假定在试了几次之后，下属就会知道这项工作什么时候就该做了。

老板经常自己都不确定在他的部门中哪些问题需要注意，而且尽管他知道要完成的目标，有关达成目标的方法他所知道的总是比下属要少，因此在工作进行的时候，如果遇到了问题，老板总是很含糊，甚至不耐烦，当工作在进行中的时候，老板总不清楚自己想要员工做些什么，而工作完成以后，他描述起来就肯定得多了。

某生产经理从经理会议室中走了出来，在那里他反复地遭到批评，说他没有让他的组织发挥到最好，回去后他立即召开了一个会议，对下属说：”我不想再蒙受这样的屈辱了，我付你们钱是让你们做好自己的工作，而不是由我来替你们做，我不知道你们是怎样用你们的时间的，我也不想知道。你们知道自己的责任，而这些数据表明你们并没尽心，如果下次报告再没有显著的进展，这儿就会有些新面孔了。”