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赵磊:战略落地工作坊中要着重关注的4个问题

生意场 2019-04-24 14:26:43 来源:中人网

  导读:主持了很多类型组织的战略落地工作坊,发现即使组织形态、业务模式、行业布局不同,但在研讨如何推动战略落地策略时,有4个问题是共通的。这些问题能否在工作坊中找到答案,会在很大程度上对战略正确的开展与实施产生影响。

  解决战略目标理解一致性的问题

  近些年最大的感触就是,所有的人都觉得很清楚的事情,其实都是建立在各自理解基础上,而不是理解一致基础上的。

  很多战略解码与落地的工作坊前,我都会问决策者:“参会高管们是否已经清晰地了解了战略目标?”90%以上的回答都是“很清晰、这些都已经讨论过了,无须再花额外的时间了”。

  可惜的是,每次都会有打脸的情况出现。

  很大程度上是因为所有人几乎都认为“自己理解的就是大家理解的”。但事实上是,自己理解的往往就是自己理解的,和其它人理解的会有很大差异。虽然无法证明,层级越高这种现象越明显,但可以证明的是,层级越高越容易坚持基于自身阅历对于目标的理解,而忽略与他人在具体细节上的沟通与确认。

  举个例子:一家汽车制造企业的战略目标中,有一项为“在2018年8月31日前实现某款车型的顺利导入”。从决策者到管理层在战略目标分解前,都认为目标很清晰,但以下的两个问题,却引发了长时间的讨论:

  ·何为顺利?评估顺利的标准是什么?

  ·何为导入成功?以哪个节点(标准)做为评估的节点?

  根据我个人的经验,当大家都说目标很清晰的时候,决策者一定要做一个简单的动作:请大家用书面的方式,将目标清晰地写下来,并进行对照,尤其对于目标中的形容词、评估标准进行确认,以避免目标在还没开始实施前,就发生了理解上的分歧。

  如果出现目标比较多的情况,一定要请现场的伙伴们进行排序。排序本身就是一种战略思考的选择。谁排在第一位其实并不重要,重要的是在这个过程中,一方面是对目标进行了二次聚焦、梳理,以便于思考策略时有所侧重。另一方面,是在未来资源可能出现冲突时,为如何更好地协调资源,聚焦目标建立基本原则。

  解决部门目标与公司战略目标的支撑关系问题

  管理者最习惯做的事情是:关注自我目标,有意识地忽略整体目标。这是由管理者角色定位所决定的。

  在战略工作坊中,一个非常重要的环节就是要让管理者把部门目标,与公司的重要战略目标进行链接,探询业务目标对整个战略目标的支撑程度。这个支撑不仅仅是指业绩数据上的支撑,更重要的思考在于,部门除了贡献销售额、利润之外,这块业务可能会对公司未来发展模式产生什么样的影响?对于整体行业业态的冲击是什么?对公司未来发展趋势产生何种影响?为了达成这样的结果,需要的资源如何?时间紧迫程度如何?

  以上这些问题,都是要在战略工作坊中进行思考的。

  这些问题的思考,就是为了让业务目标与公司整体战略目标更好地绑定,构建统一目标的文化导向,避免管理者只思考单一部门目标,忽略整体目标。有助于帮助高管团队建立业务系统的整体概念,便于资源在未来更好的融合。

  解决不同业务单元、职能部门目标之间的关联关系问题

  当参与者们发现,大家都在为同一个目标做出努力的时候,会很自然地探询如何能够更高效地达成目标,相互关系的建立与探询就显得非常重要。

  这个问题的解决,也是打造整体系统组织效能很重要的一环节。

  为了更好地让各业务单元、部门之间建立关联,我通常会在上一环节的基础上,推动高管思考三件事:

  1. 为了达成部门目标,你负责的部门需要推动哪些关键结果的达成?2. 请各个部门阐述他们要达成的关键结果,并将其与其它部门的关键结果进行关联;3. 思考关联的强弱关系,以及关联过程中可能产生的互动因素有哪些?

  在这一系列动作完成的过程中,实际上已经开始在推动组织内部的协同。大家会发现,原来在组织内部还有这么多的资源可以整合,原来部门未来推动的事情,有人已经在做或者也准备同时推动,具有资源整合的可能性。又或者,会发现某些结果达成,可能会对其它业务带来与过往完全不同的影响......

  这个环节的结果,在不同公司会有不同的呈现,大多数会形成如上图示的网状结构。这也从视觉上告诉参与者,现场每位伙伴的推动,都会对公司整体系统产生影响。这不仅有助于参与者理解部门间是一种相互依存的关系,同时也有助于相互思考如何做到价值最大化。

  解决从外向内看,扩大经营格局的问题

  举个例子:

  一家公司有直销、渠道两种并存的业务拓展模式,两种模式间存在一定的竞争关系。过去两个业务部门因为持续抢夺资源,摩擦层出不穷,内部冲突不断。导致管理层处在不断协调有限资源、疲于应付、不胜其烦的状态。整个组织效能非常低下。直销、渠道的负责人对于市场的资源争执不下,大家都认为自己才是市场的老大,应该获得最多的资源支持。

  实际上,这个组织的状态是很多组织的缩影。大多数管理者在关注目标、资源的时候,首先会关注到公司内部有哪些资源,我能够抢夺到哪些资源。甚至很多伙伴会提出,如果没有这些资源支撑,就无法完成今年的任务指标。这就是一种典型的从内向外看的模式。眼睛只盯着内部的时候,大家的注意力会集中在内部资源的争夺上。没有时间关注外部市场的变化,陷入市场被动竞争模式将成为大概率事件。

  在上述组织的战略落地工作坊现场研论时,大家发现:公司目前的市场占比只有不到1%,而业内成熟公司的占比都在10%以上,并且正在形成大鱼吃小鱼、一家独占的局面。这个时候,如果只是在内部竞争资源,即使一家独占也无法快速形成市场规模。

  于是,管理团队开始把注意力转向关注外部市场的变化,从外向内进行评估,如何快速提升市占率。经过深入沟通,两个业务部门制订了双方都能够接受的运作原则。一方面,以提升市占率做为整体目标,而不是单一业务的业务量;另一方面,增加部门间的协同,鼓励按照不同区域匹配主要业务模式,两种模式交替并进的策略,不仅解决了内部资源无休止竞争的问题,最关键是可以使价值最大化。

  因为内部资源争夺导致内耗的情境还有许多。只有当人们真正从外向内看的时候,才会形成更大的经营格局,才能够使资源更好的整合,形成更有效的组织运作系统。

  因此,在战略解码(落地)工作坊中,不能单纯地把关注点只放在目标分解上,更重要的聚焦战略目标、探询目标支撑体系、构建部门间目标实现关键结果之间的关系、以终为始重塑思考模式。通过建立目标共识,找到支撑关系,探询部门相互关联,更好的做到融合。才能保证在目标达成过程中,力出一孔、协同共赢。(全文完)

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