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赵磊:战略落地不仅是目标分解

生意场 2018-11-21 13:24:53 来源:中人网

  最近一段时间,很多组织开始进入战略规划期。最近连续主持了几家公司(集团)的战略落地工作坊、经营大纲分解工作坊。在工作坊前后的实施工作中,我发现不管是高层管理者、HR还是OD,对这类工作坊的理解还存在着一定误区。大家总是期望通过工作坊完成任务目标的分解,甚至完成KPI目标的设定,但其实对于战略落地工作坊来讲,它要发挥更重要的作用。

  一不要忽略战略澄清的过程

  让高管层的行动战略与老板的战略保持一致,这是战略澄清的关键。

  我经常在战略落地工作坊需求调研时询问组织者:参与者们清楚战略吗?战略是如何产生的?经常性的答案是:参与者们都了解战略,他们前期或多或少参与了战略的规划,对明年的指标比较清楚。当我提出,需要在工作坊上安排参与者战略澄清的环节,几乎很少有人表示赞同。

  后来的交流中,我发现他们的内心有几种判断,其一,他们认为参与者们经过前期碰撞,已经理解并认同未来的战略了;其二,他们有一丝顾虑,担心这样的澄清环节,会因为不同意见的出现,而影响整体的节奏;其三,对这样的环节可能出现的情境,缺乏认知和安全感。

  当然,我相信他们的专业性,也相信他们不是怕麻烦才这样做。可惜我要遗憾的告诉他们,几乎在我经手的每一个战略落地工作坊上,都会出现对于战略的理解偏差。

  最近结束的一家汽车制造企业的战略落地工作坊,前期至少这些人一起开过两次专题战略讨论会,确定了战略方向。本次的任务要把战略做细化,分到各厂部科室。其中研讨的一个战略,是在某个时段点完成某车型的顺利导入。为了避免理解上的偏差,我追问了两个问题:

  A.什么是导入?达成导入的标准是什么?

  B.什么是顺利?哪些事情如何达成,我们会理解为顺利?

  仅仅第一个问题,就进行了近一个小时的讨论。他们突然发现,原来约定俗成的“导入”,每个人的理解都是不一样的。有人认为完成“试产”为量产做好准备就可以;有人认为必须以完成SOP(量产)做为节点;也有的伙伴提出,要考虑市场、销售等一系列因素,所以顺利导入的节点应该是SOP之后6个月。表面上看这只不过是一个词的定义,但实际上却是对战略目标的重新澄清与理解。这个节点如果不搞清楚,意味着不但规划无法落实,而且会埋下很多隐患。

  所以,不要忽略战略澄清的重要性。在进行战略目标分解的时候,一定要把战略重新做一次澄清。请注意,我这里用的词是“澄清”,而不是“重塑”。澄清的意思是,再次明确、清晰,界定边界和标准,让每位伙伴都知道战略的边际、目标,这是做好战略目标分解落地的基础。换句话说,只有真正的把老板的战略真正澄清了,才有可能成为上下一致的行动战略。

  二聚焦、聚焦再聚焦

  战略对于很多组织来讲,会涉及到多个方面。即要考虑到生产、品质、品牌、人才培养,又要考虑到各类经营指标。在战略落地工作坊上,要做的一个重要工作,就是帮助所有参与者不断聚焦。从多元化的指标,聚焦到最重要的指标,从多元化的重点任务,聚焦到最重要的核心任务。核心任务要与战略保持高度一致。

  聚焦还有一个作用,那就是让资源配置与战略、核心任务保持一致。组织的资源永远是稀缺的,如何把稀缺的资源运用到配置到支持战略的核心任务,是战略落地工作坊中要认真思考的环节。

  战略落地工作坊就是要让所有参与者在头脑中,形成清晰的概念,在2019年公司最重要的事是什么?为达成这些目标,我们可能会遇到什么样的障碍与挑战?我们可以通过哪些策略突破障碍,达成目标?

  只有不断聚焦,才能够把公司的优势资源集中在一起,最终达成整体突破。

  三从整体出发,而不是从KPI出发

  我在战略落地工作坊上,会要求参会者用很快的时间,写下公司的战略目标,然后进行对照,引发他们“从哪个层次考虑问题”的思考。

  因为战略落地工作坊,首先要让参与者从公司整体目标考虑,而不是从部门的KPI指标考虑问题。如果参与者不了解公司经营目标,也不了解公司将面临何种障碍与挑战,只关注部门的KPI指标,恐怕新的一年的战略还没实施,就会出问题。

  当所有的人目光都盯着公司整体目标达成上,即便部门KPI指标吃点亏,管理者们也都是能够理解的。这也为后期在战略执行过程中,可能出现的部门合作打下了基础。从这一刻就要让管理者们认识到,我们是在为同一个目标努力,而不是为部门的KPI目标工作。

  四强调系统、联动协作

  新的一年,一定比过去有挑战,市场不确定性增多,困难也一定多很多。在战略落地工作坊上,要明确让大家理解,新的挑战只有从系统角度出发,主动转换思维、增加新方法、更多的横向协作,才有可能实现。

  因此,在研讨过程中,帮助参与者们深入挖掘主要战略指标间的内在关联,强调前、中、后台部门的联动也是非常重要的一项工作。甚至,为了达成战略目标,边际资源的整合也是很重要的。

  一家制造企业质量管理中心,2018年初的经营大纲要求,每个从事供应商管理的管理者们,都有一项硬指标:“每天发现一个问题、识别一个问题、解决一个问题”。这是一个仅仅依靠团队自我资源,根本不可能实现的任务。参与者们经过讨论,发现他们可以利用供应商的资源达成目标,毕竟他们每个人最少也管理着二、三十家供应商,只要把这些资源充分的挖掘好,完全可以实现。

  这就是典型的联动协作的例子。对于组织来讲,每年可用的资源是有限的,可目标的增长却是硬指标,而且目标增长比资源增长的比例还不是正比例。这就要求在研讨过程中,从更大的系统去思考问题,不仅在内部还要在外部走联动、协作的道路。

  五关注组织的平台与支撑作用

  面对新技术、新平台、新商业模式,阿里云每六个月调整一次组织结构,前台组织足够灵活,中台、后台支撑能力足够强大,使阿里云在过去十几个季度,业绩连续100%增长。

  这不仅仅源于阿里团队技术实力的强大,更源于为适应战略而做出的组织调整。从表面上看,不过是组织结构的快速变化,但实际上这透露出战略执行过程中,一切都是为了战略实现做出贡献的精神。

  当然,传统企业受行业特点,无法像阿里云那样频繁更换组织结构。却可以做到,当新的战略确定以后,去思考如何构建新的组织运作模式去支撑战略的实现。

  这也是战略落地工作坊中要重点考虑的问题。

  六现场形成行动计划

  这是非常重要的一步。有很多次工作坊结束的时间到了,行动计划却还没有成型,这个时候我会要求延长时间。因为这个时候的行动计划很关键。

  大家吵了两天架,终于有了共识。把这些共识转化为行动显得尤为重要。

  行动计划制订阶段,我会要求大家按季度或月份进行现场任务的分解,每一个任务上都要有“谁、做什么、起止时间、预期成果”等要素。如果涉及到需要其它部门衔接合作的,现场两个部门的负责人直接定下衔接的方式、时间,最大限度的把共识的结果用工作计划的方式固化下来。

  虽然,我承认可能在现场制订的行动计划还有很多修正的余地,但越是这样越应该借这个机会,让参与者们有机会更深入的交流与达成共识。

  反思这些年的战略引导项目。我发现很多组织的战略落地确实有很大的提升空间。期待本文可以帮助正在规划战略落地的伙伴们一些思考,也期待更多的组织开好战略工作坊,为新一年打下良好基础。

  衷心祝福!(全文完)

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