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赵磊:引导团队聚焦利益而非立场的方法

生意场 2019-01-03 14:05:22 来源:中人网

  有这样一个跨部门沟通的例子。研发部经理与生产厂长发生了争吵,研发部经理根据客户要求修改了产品设计,需要利用现有产线进行新产品试生产,以测试能否达到客户的修改要求;生产厂长却质疑做这件事的必要性,他认为产品完全符合客户要求。造成修改的原因是因为这个客户太挑剔,完全可以由销售部门向客户说明情况,客户应该可以接受,不需要做产品的改进。

  这边研发部门在销售部门要求下,做完了产品改进却无法试生产,客户那边催的很急。那边,无论与生产厂长怎么沟通,他也坚持认为这件事与试生产无关,完全可以由销售部门与研发部门搞定。

  双方在会议中各自坚持自己的观点,谁也说服不了谁,二者争执不下。

  如果你是他们的领导,会怎么做?

  01人们总习惯于强调立场

  做为团队引导师或管理者,我们首先要了解常规情况下形成观点对抗的原理是什么?

  在这个例子中,研发经理认为一定要进行试生产,以便于交付客户;生产厂长认为这件事应该由销售部门去说服客户,无须影响正常生产。双方的观点其实都是针对“客户提出改进要求”这件事的解决方案,遗憾的是两个立场之间几乎没有交集存在。

  双方各自表达了观点的做法,是组织内部常见的一种情况。人们习惯于直接表达对某个问题的解决方案,并在辩论中形成自己认为正确的立场和观点,通常情况下不那么容易因对方的说服而有所改变。

  当这种情境出现的时候,不能单纯用贴标签的方式来判别:谁的合作态度有问题、谁的沟通能力有问题,而是要认真地观察到底发生了什么、双方立场背后的利益诉求是什么,这要比纠结于立场有何不同更有助于问题的解决。

  一旦双方能够在利益诉求上达成共识或互助,就会发现双方的立场将不再那么重要。利益诉求共识的达成,将对问题解决中的积极性产生关键性影响。反观如果更高层的领导,只是基于立场上做出决定,利益没有获得满足的另外一方,在未来执行过程中仍会消极应对。

  02引导团队聚焦利益而非立场

  我们刚才讲过“立场是针对问题的回答或解决方案”。利益则是立场背后的诉求,可能是某种需求、愿望或担忧。一般来说,立场一旦形成,很难被他人改变,但利益却可以通过不同的方式获得满足。

  在组织中,更多的情况是人们虽然立场不一,但是利益却往往是一致的,只是人们习惯于阐述立场而非利益,从而陷入到“不同立场的保卫战”。

  在前面的例子中,双方的利益点并没有重大的分歧,都是为了满足客户的需求,只是因为所处角色不同、考虑问题角度不同、处理问题所拥有的信息不同,才会形成基于自身利益考量的不同立场。

  在后续的会议中,引导师着重了解了双方各自的诉求:

  因为生产任务非常紧张,生产部门人手紧缺,部分产线工程师能力不足。生产排期很紧,如果安排新产品试生产,将意味着可能需要重新对生产计划进行调整,由于试生产本身存在时长、成本、工艺等方面的不确定性,因此可能导致生产任务完不成、工作量强度增加,再加之有一条厂线目前正处于半检修状态,所以生产厂长不同意在这个时间段安排试生产,希望等生产高峰过了以后,再可以安排专门的人员进行试生产操作。

  研发部门这边的苦衷是,销售部门催的很紧,而且客户那边招标马上就要开始了,如果能够按照客户要求改进的产品顺利试生产,那么可能会产生很大的订单,不仅直接影响到下半年的业绩达成率,而且基于试生产过程中产生的数据,也可以对原有的生产工艺流程做出更高效的调整。

  当人们阐述了各自利益关切以后,其实发现大家对于“满足客户需求”这个共同的利益点,是没有分歧的,只是由于习惯性地直接阐述立场,而导致大家把注意力都集中在了立场不同上,直接进入了“观点保卫战”,却忽略了各自的利益诉求,实际上还有更多的方法可以满足。

  03关于对方立场与利益相关的假设

  我们通常在会议现场听到立场不同的意见,会自然认为:对方的立场和我的背道而驰,所以他们的利益也一定与我的利益格格不入。在研发经理看来,他与生产厂长的立场截然不同,而双方并没有就各自的利益诉求进行沟通。当我们分析这个例子的时候,已经了解到其实双方的立场虽然不同,但立场背后的利益有很多的契合点,甚至必须相互配合才可能达成。这就为协调利益、达成共识创造了多种可能性。

  从调和双方的利益出发,有两种考虑。其一,每一种利益都可以通过多元化的方式得到满足。比如生产厂长为了最大限度避免正常生产受到影响,所以不愿意接受新的生产任务。如果研发经理从对方的利益诉求考虑问题,也许充分利用那条半检修的产线是一个不错的方法。

  其二,对立的立场背后不止有冲突的利益,很可能还有更多的潜在利益存在。比如,生产厂长的一个潜在利益诉求,就是部分产线工程师的能力需要提升。如果研发经理能够关注并响应这个诉求,也有可能会起到好的效果。毕竟做为一个组织整体,每一环的工效都会对最终结果产生影响。

  因此,协调双方的利益诉求,而不仅仅是在立场上寻求妥协,是一个好的思路。

  04聚焦团队利益的工具——利益清单

  在解决本文所举例子的会议中,引导师应用了《利益清单》的工具,帮助参会者聚焦团队利益。

  首先,由参与者分别提出“为满足**客户的产品改造需求,我们需要考虑哪些利益诉求?”,经过讨论,与会者们分别列出了以下内容:

  在规定时间内,完成样品交付,拿下订单;

  完成产品改进后的试生产,拿到样品;

  试生产过程中,核对并梳理产品数据,验证产品设计可靠性;

  根据试生产流程数据,研究调整工艺流程的可行性;

  避免对现有生产秩序造成重大调整;

  避免因试生产增加现场工程师额外的工作量;

  提高部分产线工程师的技术水平;

  生产表现优秀的员工给予一定的奖励;

  ……

  第二步,根据利益诉求对于组织的重要性进行排序。经过讨论之后,与会者一致认同,”满足客户要求”是公司的首要利益,虽然在后面几项的排序中有一些争执,但随着利益点的不断聚焦,参会者最终确定了诉求的排序,分别是拿下订单、试生产完成、避免生产秩序重大调整……

  第三步,探询如何达成最终的解决方案。

  其实,在组织中不缺乏解决问题的能手。缺乏的是找对问题的能力,和找到问题的逻辑。如果人们总是把注意力集中在观点立场不同的时候,所有人只会看到不同,而无法认知到立场的背后,反映的是各个部门利益诉求的不同。只有把属于团队共同的利益诉求找出来,才能够真正帮助到团队解决跨部门合作的问题。

  05理解和建立组织共同诉求

  组织内部门间的合作是一种长期状态,因而不能用短期功利的眼光看待。

  基于组织目标,建立组织的共同诉求是唯一追求共赢的正道。同一个目标之下,与其它部门保持良好的互动关系,持续地与对方沟通互动、分享资源、建立合作关系。不仅仅是管理的素养,更应该是组织文化的重要体现。

  从一定意义上讲,所有的组织合作问题都与组织文化有关。一个优秀的组织一定会在组织内部提倡合作、主动、协同、共赢的组织文化,建立属于组织全体成员的利益诉求点,其实就是组织的愿景,是每一位领导者都需要关注的。(本文完)

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