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朱明跃:警惕 越在成功时越要知道自己不是无所不能

生意场 2016-03-07 13:32:36 来源:正和岛

  近日,猪八戒网创始人兼CEO、正和岛岛邻朱明跃在正和岛创分享了他的心得,关于风险、融资、管理、价值观等万字实用“干货”方法论全在这里。

  风险

  “你越在成功的时候,你越要知道自己并不是无所不能。”

  问:如何防范创业风险?

  答:我觉得一个创业者要防范创业风险,最重要的一条,就是你越在成功的时候,你越要知道自己并不是无所不能。

  我觉得这是我们收获的教训,因为越是走在正确的道路上,资本、媒体、政府他们给你喝彩的时候,你开始就有点心痒了,你开始就觉得这个也可以做,那个也可以做,各种相关联的、不互相关联的合作都会找上门来,所以这个时候我们就要有决断,我们要知道自己,一定要知道该在哪个地方停止,不要以为自己无所不能,我觉得这是我们创业者要应该具备的素养,少犯错误。

  投资人

  “在天使阶段,我觉得更重要的不是钱,钱也很重要,但是天使阶段更多的还是在寻找创业伙伴或者是说创业教练。”

  问:刚才朱总提到拿到天使投资500万的时候,后面犯了一些错误。很多创业者都要去融资,我想请教朱总的是,在你每次融资的时候,是如何去说服投资人给你钱的?我们知道“猪八戒”的融资有四轮,从天使、A轮、B轮、C轮,那么,你是如何去选择投资人的?什么样的投资人是对双方都好的?

  答:在融资过程中,每一个阶段对投资者要求是不一样的。

  在天使阶段,我觉得更重要的不是钱,钱也很重要,但是天使阶段更多的还是在寻找创业伙伴或者是说创业教练。

  我比较尊称我的天使投资人熊新祥,我一直跟他讲说他是我的教练,他是我的商业教练、公司治理教练,因为我过去做了8年的记者,我冒冒失失地就来创业,对于整个公司治理甚至连做预算都不会,甚至连年度规划都不会做,这种情况下,我们是需要有这种创业公司治理的经验,能够真正在这个层面上帮助到我们补齐这一块短板。

  天使投资人他除了这种商业价值以外,他帮助一个创业者做心理建设,他是心灵的教练,在初期,我们就仿佛走在重庆永远也看不到尽头的隧道里面,你不知道亮光在哪里、出口在哪里。这个时候,我觉得天使投资人他就是你头顶上哪盏灯。

  我记得2007年,熊新祥投了我过后,到2009年、2010年的时候,实际上我们那个时候很艰难,有一天我接到一个电话,是熊新祥打来的,我一听他就是喝醉了,他说你要坚持,我觉得你比马云要牛、猪八戒网比淘宝还要强,我当时的第一反应是我觉得他喝得太多了,怎么讲这样的,我甚至还跟我太太讲,说熊新祥今天喝大了,但在一个孤独、无助前行的过程中,有这么一个人,他哪怕说假话在鼓励你,都比他投给我100万人民币还重要。因为在创业者最灰暗、最艰难的那段时间里,人最需要的是心里的动力,而且不是简单的资金支持。

  困难

  “在我没有任何的方法去面对陡峭增长的曲线的时候,我必须要在他们面前表现出无比的信心和决心,因为我们只有相信未来,我们才真的会拥有未来。”

  问:在你创业最艰难的时候,你自己是如何鼓励自己,又是如何激励你的团队的?

  答:现在我们看到猪八戒也好、我本人也好,外表风光的那一面,但是过去10年,其中前面7、8年都是觉得每一天都可能公司会倒掉,原因不在于我们本身做得多不好,原因在于我们一旦拿到了天使和A轮过后,我们就意味着,公司仅仅开下去是没有意义的,你必须要能够去创造出一条陡峭的增长曲线,你才可能进入到B轮、C轮,然后你才有未来。

  所以说对于创业你只要走上了融资发展这条路,你就是一条不归路,你必须要每年都是陡峭式的增长,而我们猪八戒的商业模式,它决定了你很难去陡峭增长。你看我们做的什么交易,比如说为企业设计广告、开发网站,这些交易是什么特点?就是严重低频、严重非标,买家都是这些中小微企业主,都是抠门的。你要把这样一些商品要想规模化地交易很难,你要让它陡峭地增长太难了。

  但是作为一个创始人、创业者,哪怕在最艰难的时候,我觉得在我的团队面前,我始终给他们保持信心,他们从来不知道我们公司最大的问题是陡峭增长的问题。他们永远都很天真地以为,真的和我们一起花3个月的时间搞这么一次腾云行动,就有了可以触及的未来,但是他们一定要有这样的信心。

  我记得开车回家,快到家的时候,我实在是绷不住了,脑袋都要爆炸的情况下,我一个人在车里把窗子紧闭之后在车里面狂吼,结果方向盘把握不住,就胎爆了。就是自我压力的排解,但是在你的团队面前,面对投资人的时候你必须要表露出你百分之一万的雄心和信心(这是你必须要的)。我很多时候包括跟IDG的这些VC接触下来,我每一次跟他们接触下来我都觉得脑袋缺氧,我觉得这些人太聪明、太精明了、太刁钻狡猾、太难伺候了。但是我没有任何的方法去面对陡峭增长的曲线的时候,我必须要在他们面前要表现出无比的信心和决心,因为只有这样,我们只有相信未来,我们才真的会拥有未来。

  战略恐惧症

  “任何一家公司不管是在任何的发展阶段,我们都应该是一半是海水,一半是火焰。一边去扎马步,一边要有人学会快速地奔跑,扎着马步奔跑是一家公司必须要练就的绝技。”

  问:大家都知道诺基亚是特别棒的公司,它曾经做了一个广告给我印象深刻,叫做“不跟随”,这三个字打动了我,但是后来诺基亚的手机业务出售给微软的时候,他的前任CEO说过了一句话,他说我们什么都没有做错,但是不知道我们为什么输了,说完这句话以后在场的高管潸然泪下。作为猪八戒这样体量的公司,有没有战略恐惧症?向左走还是向右走?

  答:我过去很天真,我以为只要过了某一个关口,然后就拥有一片桃花源,所有的问题都解决掉,但是我们10年创业过后,今天我们不天真了,我们知道创业就像爬山,你看到崖口,你以为他是山头,但是你到了崖口之后你发现,其实还有更高的山,我觉得我们应该享受这样的过程。

  但是我们同时一定要有这样的危机感,诺基亚什么都没错,但是它失败了,这也告诉我们一个道理,任何一家企业,如果仅仅只是在管理这个层面、轨道上,我觉得是非常危险的,诺基亚什么都没错,这指得是它的管理层面,它是可能没有错的,但我认为任何一家企业除了要有经理人团队去做基本面、去做管理,它还必须还要有类似于创始人这样的战略家的角色去做引导,去看时代发展的机遇和趋势在哪里。

  像猪八戒,我认为现在还是一半海水、一半火焰,一半是我们按照我们的职业经理人这一套体系,我们去把基本面做扎实,把目标达成,去把结果拿回来。

  另外一方面,我作为公司的创始人,那我首先是公司的战略官,我首先是在看整个公司大的发展战略,我们为什么在九年隐忍、九年防守之后,我们从2015年开始,在全国疯狂地布局。如果仅仅是从今年的角度我们不该这样做,但是我们从整个时代发展的机遇来说,我们看到的是企业服务平台的机会,时间窗口就只有那么一两年。

  大众创业、万众创新,这样互联网+的时代风口也就这么一年,我们必须全力地抓住,如果简单从经营的逻辑来说,我认为不需要这么疯狂,但是我们今天就是这么疯狂。我觉得需要去抓住时代带来的机遇。

  所以任何一家公司不管是在任何的发展阶段,我们都应该是一半是海水,一半是火焰。一边去扎马步,一边要有人学会快速地奔跑,扎着马步奔跑是一家公司必须要练就的绝技。

  “卖人”

  “卖人的平台和卖货的平台不能同样都用电商的理论来指导,这是很关键的。”

  问:关于服务交易和如何做这样的平台化的生存方面,朱总有什么好的观点来分享一下?

  答:同样都是平台,电商平台和服务交易平台,我认为是两种不一样的东西。我们过去最大的教训就是试图借鉴电商平台的经验来做服务的交易,甚至从泛的角度里说,很多人甚至把猪八戒也认为是一种服务的电商,但是这句话实际上对于我们所有做服务交易平台的创业者来说,我觉得是极大的误导,是一个大坑。

  因为实体电商和服务交易是完全不一样的两种东西,在实体电商里面,我们是买一个标准化的商品,只要一下单就意味着交易的结束,因为它是标准化的,在服务交易这个领域,你一下单,我选择这个人帮我设计,这个工作才刚刚开始,过去有漫长的路要走。这是一个巨大的不同,而且仅仅是其中一个不同。这个不同就决定着你的整个产品体系、商业模式包括整个运营体系,都会和电商平台完全不一样。

  所以卖人的平台和卖货的平台不能同样都用电商的理论来指导,这是很关键的。

  在运营电商平台卖货平台的时候,它的整个运营逻辑实际上非常简单,它就是通过品牌、营销,尽可能地垄断流量,来了流量之后,通过导航、搜索把这个流量分到这些头部的商家里面去,这样是对效率是最大化的,所以整个淘宝电商的运营,玩的就是流量的分配而已,你只要把这件事情做好了,整个电商平台的运营就做好了。

  但是服务交易是这样,你仅仅玩流量的分配是没用的,比如说滴滴一天有100万单,他全都分给1000个司机,这1000个司机会疯掉的,服务交易每一单都是个性化定制,它是有产能限制的,我们猪八戒也是,每天都有5000个标志要设计,结果我分配给园区里面的100个设计师,他们一定会疯掉的,根本消化不了,所以我们不能够用流量分配的这种运营逻辑来玩服务交易,这是巨大的不同。

  管理方法论

  “所有成长期的企业都面临最大的一个问题,就是腰部不硬。”

  问:你是如何在创业的过程当中提升管理,有什么特别好的方法论?另外就是当它的人员规模在小微型、中小型、大中型企业规模的时候,需要注意那些重要的管理问题?

  答:所有成长期的企业都面临最大的一个问题,就是腰部不硬。所有成长性的瓶颈都不来自于外部,而来自于自己的腰部,因为你的中层经理、核心骨干,他的能力有多大就决定了你公司能够做到多大的规模。

  猪八戒从第三产业的交易平台大的方向来说没有任何问题的,我们有非常大的想象空间,但是为什么猪八戒今天只有这么大,我想核心还是因为我们整个腰部还不够硬,所以我们最近推出了八戒之翼,我们要去丰满自己的羽翼,把我们核心的骨干、经理人甚至包括一些总监、VP进行做培训,希望他们能够成长起来,只要腰部硬的那一天,就是创业者功成名就之时。

  但是我发现任何一家企业在任何发展阶段,都面临着这个问题,首先要把他定义为甜蜜的烦恼。当我只有100人的时候,我没有这种问题,但是过了1000人的时候(今天1700人),我来给大家报告一下,我们今年的预算是要新增3000人,就是超过4000人的这样一个一路狂奔,那么更大的问题就是腰部不硬这个问题。在这个过程当中,我觉得还是加强培训,别无他法。

  管100个人和管1000个人我觉得不一样,管100个人的时候我觉得靠梦想来管理就行了,但是管1000个人的时候,我觉得还是应该上升到管理会计、目标结果,所以我们现在正在做非常艰难的转型,从过去初放的管理方式,过渡到我们这种管理方式,把每个团队的职责定清楚,他的帐算清楚。我们在公司小的时候,只希望公司有一本明白的帐就行了,但是你管上千人团队的时候你可能每个部门都要有一本明明白白的帐,这是我们现在正在做的一些功课,当然这些问题永远存在,我们还是认为它是甜蜜的烦恼,需要我们创业者一步步地解决它,我们现在已经变得相对来说比较从容,我们觉得应该享受成长的烦恼。

  虽然猪八戒已经10年,但是我们仍然处在青春期。

  问:如何处理创业元老和空降高管团队管理的问题,这种有什么好的方法论?

  答:我们现在就在经历这样的问题,一方面我们这家10年创业的公司很多的元老,我们前几天开新年启动会的时候,我还特意把我们猪十戒的4个人喊到台上亮亮相,什么叫猪十戒,我们公司每增加一年工龄,就叫猪一戒,他到了猪十戒说明他是在初创期的时候,在公司买第一张桌子的人、在公司码下第一行代码的人、接听第一个客户电话的人,这些人都还在我们公司,他们称之为猪十戒,这是一个群体。

  我们这个团队相对来说还算比较稳定,绝大部分猪十戒人都还在我们的公司,还有猪九戒、猪八戒甚至更多,只要你到猪八戒的话,我们会给他定制一颗金戒指,今年的猪八戒加冕仪式就放在我们10周年的庆典上,人力资源正在去定制猪八戒的金戒指,这是元老这一代。

  一家企业在高速成长,有很多管理包括很多业务线,比如说金融、印刷等等,这些你总不至于还是过去的土枪土炮来做,因为专业性太强,你包括管理上千人的团队,你肯定有一些空降的高管,这个是不可避免的,我们现在的几个O、包括我们部分的VP,可能都来自北京上海等等一线的公司,然后招到猪八戒来做,那么这两股人才,在猪八戒汇聚会不会有问题?

  一、一定会有问题。这个是我们创业者、创始人必须要去面对的,首先你不要认为、也不要去心存侥幸这就没问题了,我们首先要从心里接受他,这种来自不同背景的人才汇聚,本身就是一家公司成长的烦恼,我认为首先要接受他。

  二、我认为在这里面,一定只能够实行双轨制,我认为这个也要说清楚,如果从一线互联网公司来的高管,你没有百万年薪下不来的,但是另外一方面,你如果在你所有的创业元老全都百万年薪,这个公司就垮了(把这个事情要想清楚)。

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