企业内部供应链优化过程中，应当坚持基本原则，应用合适的方法，以保证企业供应链优化在目标与过程中协调平稳，避免因为优化活动导致新的破坏。
美国柯达公司在生产作业方面最值得借鉴的一点就是新产品(符合市场需要)的开发速度快，而且随时把市场反馈回来的、对产品功能要求的信息融进新产品，使之在市场上总能占一席之地。这一成功做法正是柯达公司在生产作业管理方面的独到之处，其基础是源于对内部供应链的优化。
1988年的汉城奥运会筹备委员会在1986年才决定由柯达负责奥运会影像记录设备，并要求这种设备同时具有摄影、放映、印刷的功能。柯达公司的电子摄影部迅速展开桌上彩色录像带、印刷机的开发工作，并于18个月后推出上市，比汉城奥运会揭幕时间早了约6个月。
柯达在这么短的时间内，以创新型产品满足了顾客的需求，可以借鉴的经验如下：
①根据市场需求，将产品功能明确化，将无形的市场信息归结出产品可具备的功能。柯达为了确保市场信息的正确，特别制定一套作业流程，包括收集市场信息、消化信息，直到用之以开发产品。
②将产品开发过程明确化。专题小组制定一套产品开发作业系统，不但详细列出各项开发步骤，同时详列检查步骤，以确保开发工作顺利进行。这套产品开发作业系统，适用于柯达每条营业线、部门，而这套系统被命名为“制造能力确保系统”。
③以专题管理的方式成立专题小组，从事各项产品的开发工作。柯达认为任何一项产品的开发，都必须先成立专题小组。专题小组的成员包括研究开发、生产、行销等部门的有关人员。不过。小组的成员与组长，将随着产品开发工作的进行而有所改变。
④鼓励在各部门间流通。柯达特别成立一个委员会，以加薪与奖金的方式鼓励在公司内部转换工作，以确保各部门的活力，并充分运用人力资源。
⑤充分利用时间。柯达在刚开始成立营业线时，授权各营业线自行购买所需设备，结果设备重复的情况层出不穷。现在柯达要求各营业线共同使用部分设备，而营业线应确保自己使用设备的时间与其他营业线不产生冲突，这样就必须事先规划整个工作流程并利用等待设备的空闲时间训练职工，或从事新产品测试工作。
⑥建立少量生产的生产线。柯达的开发工作接近尾声时，事先少量生产，以测试市场反应，作为改良的依据。尽管建立少量生产的生产线，必须花下大笔投资，不过却可以免除暂停一条生产线的浪费。
这几条措施使柯达的新产品开发速度加快，生产环节缩短，成本得到控制，顾客的交货期得到保证，从而占据了有利的竞争位置。
事实上，每一个企业的内部供应链优化都有自身的特点，都是具体的个案。但综合一些企业的成功做法，这些经验是值得参考的。
①实现信息在参与方之间的自动流转，及时沟通情况和传递信息，保证配合顺畅，提高流程的效率，降低协调的费用，如柯达公司案例。
②提高参与方的能力，尽量减少合作者的数量，从而简化协调的环节。如IBM的信贷审核流程。流程优化前签发贷款需经过经办员、信用部、商务部、估价员、秘书组和销售代表等多个专业员工，而通过打破原有的工作界限和组织障碍，采用一个多面手后，只需较少的时间就可大幅提高业务量，而且整个流程因单点面向顾客具有较高的顾客满意度。类似的例子还有MBL(mutual benefit life insurance)公司重建其保单申请程序。
③改变参与方的协调方式，简化协调程序和提高协调效率。流程是一个系统的概念，参与方的自我管理和主动合作是创造和谐管理的前提。尽量将人员之间的协调方式由面对面的低级相互调整和直接监督转变成标准化的、高级的相互调整方式。如团队创新型组织是未来企业的主导组织形式，其生命力在于高级相互调整的协调机制。
④采用全局的并行工程观点，尽量避免参与方活动冲突的产生。现代管理模式已转向以顾客为核心、以流程为基础。在顾客导向的时代，企业的产品或服务能否使顾客满意，不单是销售部门的任务，而是靠企业价值链上设计、生产、财务和市场等各部门的紧密合作。流程各合作方的关系是相对的顾客—服务的关系，但不是单向直线而是存在反馈的关系。这就要求各合作方能突破部门和组织边界的限制，通过充分的沟通机制，树立并行工程的思想，满足合作者的需求。
20世纪80年代以来，为进一步缩短产品开发周期、降低成本，并行工程的思想逐渐走向实用，它采用集成的观点并行地设计产品和相关过程，采用多个学科团队的协同设计方式。复杂的产品部件之间存在相互制约的关系，流程设计的并行化往往缺乏各部门间的协作，因此在最后的组装阶段就会暴露出各种问题。所以，在设计过程中需要充分利用网络通信、共享数据库和远程会议等系统来协调各并行的独立活动。如上海柯达公司利用CAD/CAM与并行工程技术，突出相机设计流程中各单位协调，使产品开发周期大幅缩短。
⑤个人、职位和管理层次之间的正式等级制度关系是组织协调的最基本手段，但流程的协调还在很大程度上依赖部门、团体和个人之间的非规章、非政策和非程序的沟通。如通过激励协调、约束协调和员工的非正式组织关系，可以促进企业形成良好的工作氛围和团结一致的合作愿望。
⑥把市场意识引入流程，平衡市场和内部调节两种协调机制。这种做法比较适合规模较大的企业。如海尔的业务流程再造模式强调市场链模式，即职能部门之间、员工之间存在“市场”，他们是相对的“顾客”关系，依靠“订单”形成契约关系，员工和部门负债经营，其绩效和报酬取决于面临的“市场”和“顾客”评价。这种模式是在新流程观念基础上的组织结构优化，整合了企业内部的资源，使其在每个环节得到了增值，员工的主动性和创造性得到充分发挥，流程的整合程度也较高，从而提高了经营效率和响应市场的速度。
除从技术和管理思想方面考虑流程协调的设计和分析外，管理者和员工的团队合作精神的培养也是必不可少的，它是塑造和谐的组织文化的基础。事实上，各种层次的角色(员工、部门、工作小组等)都有其目标。目标依赖模型认为，员工或小组对目标相关的信念极大影响它们的交互过程和结果，因为这种信念影响他们期望、通信、问题求解方法和效率。尽管不同角色之间可能有局部的利益不一致，但从整体上来说，他们都是服务于一个共同的目标。作为合作伙伴，他们的子目标应该是正相关的，即一方的成功会促进另一方的目标实现。
总之，员工与组织之间存在一种协议—个人契约。契约直接或隐含规定了双方的义务和承诺，即员工要充分发挥能动性、创造性，利用组织提供的环境为顾客创造价值。另一方面，组织不仅能根据员工的绩效付给报酬，而且可以促进员工的自我实现。员工的贡献只有相互协同起来才能通过流程整体发挥出来。直接的任务和目标绩效要求是传统管理的基础，但这种理性的、带有强制色彩的组织手段在组织变革中是不足的，往往会导致员工对变革的抵制。流程的变化更需要员工的主动性，需要员工和组织之间的信任和依赖、和谐的组织文化。这是一种无形的协同。在考虑角色之间的合作收益的同时，也要兼顾合作可能带来的不利面。因为合作虽然以共同的目标为出发点，但不同的角色可能有其特殊性(子目标间的冲突)。上述的合作关系是同一性与特殊性的均衡。流程的变革，就是要达到组织内外、技术和精神的多角色和谐，使组织由不协调走向协调。协调本质上是主体之间自觉、自愿和自主的合作，而不是管理层的强迫。
