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只需4步,年营收超15亿的餐饮老品牌是这样打造的!

生意场 2018-12-26 10:23:58 新餐饮洞察

作者:新餐饮洞察(ID:xincanyindc)

 

核心看点:

 

1.直营扩张受限,越来越多的老板选择放加盟实现发展,加盟又有哪些坑

2. 品牌生命周期越来越短,一个发展20年的品牌,经历了哪些危难时刻?做出了什么样的关键选择?

3.搞定创新,餐饮老板要具备的关键能力是什么?

 

 

单店直营VS放加盟,各有优劣

 

1999年,第一家吉祥馄饨店在上海人民路开业。15个平方的门店,只放得下20个座位。

 

“皮儿薄馅儿小”是馄饨的标配,而吉祥馄饨不一样,它从一开始就定位成“皮儿薄、馅儿大”款,让消费者深感实惠。

 

为保证每一家店铺都能提供同样新鲜美味的优质馄饨,吉祥馄饨全部采用订单式生产:每天凌晨选用新鲜原料,当天加工,当天包制。

 

 

很快,吉祥馄饨实现了日销量1000份的奇迹,一个月营业额15万。

 

单店模式的成功让吉祥馄饨开始考虑规模化扩张路径。

 

2000年伊始,吉祥馄饨开始采用区域特许经营(也称“加盟”,由许多个别店铺经营者透过总部的指导经营相同品牌连锁店的一种连锁经营方式)模式,提出“利益共享、风险共担、”“产品与操作简单化”“帮助加盟门店长效经营”三个理念。

 

 

在吉祥馄饨董事长张彪看来,加盟和直营是协同的关系。直营的目的是规范,优势是完成消费者更全面消费体验及品牌力的传播。劣势是成本高,高速发展需要依靠强有力的组织建设。

 

加盟的优势是效率非常高,成本非常低,主观能动性非常强,缺点是对一些基本操作不规范。

 

加盟商是具有主观能动性的角色,他是在战场上最前线的人,最清楚消费者需要什么。他们有自己的利益诉求,对待短期盈利的要求要往往高于公司总部。”张彪说。

 

2002-2008年,吉祥馄饨采用区域代理特许经营的方式开启“小门店、大连锁”的市场格局。但各个地区不同商家的经营能力不同,“吉祥馄饨”的团队只有一个,却要管理四五千家店。扩张的速度太快,管理上的漏洞让似锦繁荣变成了虚假繁荣。

 

一些加盟商不严格按照总部的要求和各项标准操作,注重短期利益。品牌总部对加盟门店的选址和管理不到位,导致店铺形象混乱。

 

 

放弃特许经营,采用分公司模式

 

2008年,吉祥馄饨决定暂停区域特许经营,采用分公司模式,以更好地处理市场当中的品牌塑造和渠道能力,一些已经实行代理的区域则逐步收回代理权。加盟商从最高4000的数量骤减至一半。

 

然而原有的一些代理商不甘心,开始仿冒吉祥馄饨的品牌其中的一个例子是“吉祥馄饨·面”。

 

“吉祥馄饨·面”隶属青岛远见集团,曾负责“吉祥馄饨”在山东地区的生产和营销。2011年,两家终止合作后,山东远见集团借着吉祥馄饨的品牌知名度,改了个相似的名字——“吉祥馄饨·面”。

 

随之而来的,是2家公司长达8年的侵权官司。

 

此外,原本是“吉祥馄饨”代理商的“如意馄饨”配方也被“吉祥馄饨”总部收回。所以我们现在市面上看到的“如意馄饨”的汤料也并非“吉祥馄饨”的配方。

 

“我不否认,区域代理这种模式在那个阶段带来了快速影响力,但这也意味着我们要承担更多风险。”张彪说。

 

这段经历,对于餐饮品牌方的启示是:今后做区域代理的时候,对待比较大的代理合作商,关系处理上要慎之又慎。否则一旦形成对立,就要花很多代价处理后面的事,得不偿失。

 

 

化解危难时刻的三板斧

 

2006-2007年,吉祥馄饨遇到了前所未有的困难。

 

2007年年初,由于原材料上涨,吉祥馄饨的价格从5元上调至8元,涨幅60%。但门店呈现给消费者的形象却没有太大变化,经营开始断崖式下跌。

 

“当时门店数骤然减少,上海地区的店面减少一半,单店销售额下滑也很厉害。”张彪很苦恼,“如果说有痛苦的话,那是我人生最大的痛苦,因为根本摸不到方向。”股东内部也开始不断质疑与问责。

 

无奈之下,张彪选择到高校进修,在读书的过程中,他得以以一个局外人的身份重新审视公司。

 

一个企业面临的最大的问题就是成长之痛。“首先,我们要真正意义上以消费者为导向。第二,我们是不是有足够的效率让公司产生利润?这个造血功能是最起码的。第三,这个平台的组织里面的结构和制度是不是能让每个人都充满活力?这个是有一定规模的企业将来面临的挑战。”

 

10个月后,他重返公司,除了前面提到的将“区域特许”改为分公司模式外,还做了三个大动作:调整组织架构,规划门店形象,重新定位产品。

 

1) 调整组织架构。2008-2009年,吉祥馄饨开始重新搭建团队,通过外部招聘以及让离职员工重新回炉再造,打造了一批采购、业务、IT的中坚力量。

 

 

2) 规划门店形象。吉祥馄饨要成为主流品牌,就要颠覆品牌传统形象,赋予品牌新的元素和内涵。

 

为了推出吉祥馄饨4代店,“30个平方的店就花了200万的设计费,专门找日本的设计师来设计。”不过张彪在装修费用上设置了上限。“因为最终要让加盟商赚到钱,而不是花太多成本来搞装修。”

 

3) 重新定位产品。在产品定位上,吉祥馄饨开始缩减产品线,从50个品种缩减至20个品种。

 

 

在2006年以前,吉祥馄饨的菜单有50多种馄饨,100多种馅,结果管理控制能力越来越弱,空间越来越小。在把产品线缩短到20个品种后,产品更聚焦了,遍布全国的10多个中央厨房的品质也得以保证。

 

在安检方面,工厂里光是质检就要8个人,严审每道关卡。

 

一个数据可以证明此举的效果:从2010年至2017年,吉祥馄饨连续8年实现至少每年18%的增长。

 

 

拥抱新事物:上外卖、推合伙人制、打造潮文化

 

当新事物来的时候,你一定要去拥抱它。

 

张彪认为,越是在企业好的时候越要拥抱这些新事物。不要等到山穷水尽的时候去试,因为那个时候是没有力气折腾的。“创业往往是九败一胜,但是好在有一胜。” 于是,吉祥馄饨做了以下尝试。

 

1)上外卖服务

 

2016年,吉祥馄饨与美团等平台合作推出外卖服务。目前吉祥馄饨外卖占比总业务的30%,光外卖的销售额就以亿计量。

 

很多餐饮老板并不看好外卖服务,认为平台抽取佣金多。

 

而在张彪看来,所有商业模式的本质是效率的竞争,永远都是新的效率更高的生产力替代效率低的旧的生产力,社会化分工本身就是为了提高效率。而一个好的生态一定是每个环节都由聚焦某一专业的公司提供服务,而不是一个店从头做到尾。

 

2010年,当时还没有所谓的外卖平台,吉祥馄饨自做外卖服务,“当时我们有80个呼叫中心,后来做着做着就做不下去了。一次呼叫的成本是8元钱,而一碗馄饨在当时才卖12、13元钱,成本太高,无法维系。所以术业还需有专攻。”

 

2)推内部合伙人制

 

吉祥馄饨在内部提倡合伙人制,每年拿出10个经营不错的店,给到内部的员工。凡是加入吉祥馄饨3年以上者,都可以参与店铺竞标,最终的店主要靠自己的辛勤与热忱服务好消费者。

 

对于加盟商的主动性和销售奖励问题,吉祥馄饨会定期组织加盟商参与公司决策。“经常把一些有想法、长于思考的加盟商请到公司讨论未来业务的模型。”此外,吉祥馄饨每年都会召开加盟商大会,定期与各区域的加盟商交流,共同促进门店的销售。

 

3)打造潮文化

 

 

张彪认为,餐饮创新的根本是掌握消费者潜在的需求。与4、5年前不同,吉祥馄饨的消费者从过去的以70后为消费主体转变为今天的以80、90后为消费主体,这部分人越来越关注品质和个性化,对价格反而没那么敏感。

 

市场中反映出来各种问题,没人会真正告诉你消费者要什么,我们要做的是通过实践去印证各种观点。

 

正是看到这个趋势,吉祥烧麦、锅贴等伴随而生,此外吉祥馄饨还推出高端馄饨——海胆馄饨、飞鱼籽馄饨、墨鱼馄饨等。

 

近些年,吉祥馄饨还颠覆一贯的传统形象打造起自己的潮文化,利用现代空间美学,从门店到装修都透露着时尚大气,如今已完成六代店从想象到菜单以及信息化的全系统建设。

 

 

结语

 

近年来,餐饮竞争愈发激烈。见惯了品牌和企业兴亡,一个20年屹立不倒的品牌和企业就尤为值得探索和学习。

 

吉祥馄饨值得探索的点或许很多,但是,一个细节让小新了解了其发展壮大的核心:随着加盟商的房租和人工费用的增长,吉祥馄饨总部将30%的返利调整至50%,为的是让加盟商更好地活下去。

 

如果把企业比喻成翱翔的雄鹰,加盟商则相当于翅膀的片片羽毛,互为一体,相互依托。

 

在张彪看来,这是一种更有益的平衡关系,彼此互相扶持成长,不改初心。

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