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商战启示录:三全与思念

生意场 2017-03-14 09:26:34 品牌联盟网

  都说商场如战场,你方唱罢我登场,多少品牌起起伏伏,犹如电影版精彩。但同时,商业的竞争也呈现出双赢的结果:可口可乐和百事可乐,麦当劳和肯德基,在竞争中共存和发展,做大了一个产业也做大了自己。那么,在中国的商业社会中,有没有这样关系微妙既是对手又是朋友的案例呢?三全和老对手,也是同城手足思念品牌之间的竞争过程,会让各位体味到真正的商业高手是如何过招的。

  1989年,因为担忧“买不起儿子结婚的新房”,外科医生陈泽民和爱人借了1.5万元,在郑州一个小巷子里开了家三全冷饮部。一个外科医生创新发明的潜质,由此迸发。1990年冬季,陈泽民出差到哈尔滨,看到当地人将包好的饺子放到户外冻着,随吃随取,并且经久不坏。受此启发,他觉得如果将自己最擅长做的南方汤圆冻起来卖给北方人,必定大有市场。

  经过不知多少次试验,陈泽民终于在3个月后构筑了一个冷冻食品的完整技术链条,做汤圆的手艺加上东北冻饺子的习俗,陈泽民发明出了速冻汤圆,由此开创了中国速冻食品产业。

  市场旺盛的需求,让三全得到快速发展。1995年,陈泽民请来知名营销策划大师叶茂中实施了品牌策划。随后,“三全凌汤圆,味美香甜甜”的广告频频亮相央视。1997年,三全凌汤圆被国家6部委列入“中国最具竞争力的族品牌”之一,被称为“华夏一绝”,董事长陈泽民也被称为“中华汤圆王”。

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  从外科医生到速冻汤圆的发明者,陈泽民无意中开创了中国速冻食品产业,但他自己在当时还很弱小。可对手不会等着他成熟,速冻食品的技术并不是高精尖,很容易模仿,一个个新品牌开始出现了,其中还有来自于海外的实力派。

  作为探路者,陈泽民使郑州成了速冻企业的大本营,最多时,郑州有36家速冻企业。同时,全国出现了大量仿冒“三全凌汤圆”的企业,仅郑州市就有十几家。台湾的巨头此时也杀入市场,龙凤凭借着水饺不仅迅速杀入速冻食品行业,而且有钱任性的很快成为了行业第一。面对这样的市场乱象,陈泽民民如何去做?

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  陈泽民审时度势,以一个战略家的眼光和胸怀,放弃了对同行侵害自己专利的追究。他认为,速冻食品是个技术门坎很低的行业,很容易仿制,专利官司打不胜打,耗费精力得不偿失;即使打赢了官司,也只能赢一时而不能赢一世。

  中国的速冻食品业正处于起步阶段,市场空间非常大,仅靠一个三全是无法满足巨大的社会需求。而海外的速冻食品工业比我们先进得多,发达得多,你挡住了身边的同胞,却挡不住别人登陆上岸,与其让海外企业长驱直入,倒不如本土同胞齐心协力,把市场迅速做大,在较短的时间里形成有一定抗力的民族速冻产业。

  1998年之前的三全,是行业的领跑者。但是,1998年之后的三全,感到了来自思念的压力。思念成立于1997年,创建人李伟借来200万元,模仿“三全食品厂”在三全同一条街的斜对面建起了思念。第一年就产了800万吨,实现产值600万元。李伟初步尝到了甜头。

  思念成立的第二年,李伟已经不再满足于跟在三全后面学步了,他在公司高管动员会上摩拳擦掌,提出一个口号:“三年之内要超过三全。1998年5月,《大河报》上出现了一版“寻人启事”:“谁是最会做汤圆的人,我们给他50万元!广告登出后,打电话的,登门拜访的,毛遂自荐的人围了思念3天3夜。广告之后,一大批业内精英空降思念,企业名声也不胫而走。思念的玩法挺狠的,陈泽民很有压力呀。

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  随后思念进行的一场汤圆的“瘦身运动”,将汤圆由大变小,一改三全汤圆35克重的形象,改为专做仅重10克的“珍珠系列”小汤圆。小汤圆在大汤圆一统天下的市场里撕开了一个缺口。首战下来,思念大获全胜,当年生产小汤圆4000余吨,产值数千万元。此时的三全,正在忙于生产35克的大汤圆,根本无暇顾及其他。

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  1999年,思念产值突破1亿元,这个数字让三全震惊。做行业领头人多年的陈泽民,忽然感到前所未有的威胁:在自己最熟悉的速冻汤圆领域,竟然会闯出这样一匹黑马来。过去的陈泽民是滚雪球,优哉游哉,慢慢往前发展,李伟是一跳一跳地往前,很快就赶上他了,这让陈泽民民和三全产生了一种紧迫感。

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  刚赚了点儿钱的思念创始人李伟随后一掷千金,请来毛阿敏做广告。靠着名人效应,思念汤圆很快也跻身名牌产品之列。同时,思念在产品线上再做文章,将汤圆继续变小,推出仅重3.5克的小小珍珠系列汤圆。这种体积比碗豆还小的汤圆在市场中同样掀起了抢购狂潮。

  随后,思念又买下河南当地有名的灌汤水饺秘方,推出了速冻水饺,同样一炮走红。一系列的成功运作之后,思念从勉强度日的小公司,一跃成为了行业的老二。

  2001年,思念的销售额达到了2亿多元,占地400亩的工业园也破土动工。开业当日,陈泽民应邀前去祝贺,看着30出头的李伟在人群中春风得意的样子,他不禁连连感慨“后生可畏”。在快鱼吃慢鱼的时代,稳健往往被视为保守。但是,过于追求速度,最终还要再为基础补课。

  性格决定命运。人如此,企业也如此。陈泽民和李伟各自的性格,深深地影响了企业的发展,并成了企业文化的一部分。陈泽民稳健,三全稳健;李伟善于冒险,思念也善于冒险。那么,这种风格的迥异,有成就了两人之间,两家中国最大的速冻食品之间怎样微妙的关系呢?

  自从三全创立以来,三全的业务和精力都专注于速冻食品。同思念相比,三全还对速冻食品进行了细分。比如把速冻食品分成了状元高系列和三全系列。除此之外,还推出了常即食的粥类及套餐,甚至还有军用食品。

  1998年,三全产值已经突破亿元大关。此后,针对多元化之风,三全始终把自己的业务专注于速冻食品行业。虽然此后,三全强劲的对手——思念左突右冲,甚至冒险涉足房地产业,但三全稳健保守的经营作风并未轻易改变。

  期间,陈泽民的两个儿子眼看着别人在地产商发了财,也多次劝他走多元化,陈泽民都始终不为所动。在10多年的经营中,陈泽民不搞大笔贷款,不搞一次到位,始终坚持滚雪球式的发展,“稳”这个字对于他来说,必须放在第一位。

  每年三全的销量都要有意留下点儿缺口,让客户感觉到货很紧俏。陈泽民的饥饿疗法是:宁肯自己的汤圆不够卖,也不能生产出来卖不出去。多年来,三全不仅获得了速冻产品的极大丰富,同时还获得了行业话语权。

  不过思念的年轻创始人李伟认为,陈泽民是“开着拖拉机在跑,只不过早跑了几百公里,而自己现在是开着奔驰车狂追”。凭借1999年的出奇制胜,2001年,思念故伎重施,推出“秀才”系列速冻水饺。李伟自信,同样采用“江秘方”的水饺肯定会在业内再度呼风唤雨。

  但有了此前的教训,这一次三全展开了积极的阻击,加大了产品线的创新力度,成立了十几个产品研究室,对产品线进行了细分,一举推出了汤圆、水饺、包子等数十个品种。特别是重拳推出了“状元”系列。甚至在思念引以为傲的小汤圆产品上,三全也一连摆开7个品类,积极地阻击思念。

  三全一发力,思念便有些招架不住。尽管思念初生牛犊不怕虎,但它在渠道建设管理和运作机制上,远没有达到坚实的积淀,同“龙头老大”三全还有一定的距离。最后还是李伟托人给当时刚满60岁的陈泽民捎来话,“祝老爷子身体健康”,事件才得以平息。

  这场激烈的较量之后,三全不仅稳住了阵脚,自己的产品线也得到了丰富。陈泽民对年轻的竞争对手李伟抱以长辈的宽容,其后三全有什么重大决策时,他还邀请相隔不远的李伟来“旁听”,甚至还说“三全对思念和李伟没有秘密”。就这样,三全和思念由竞争者变成了合作者。

  2001年10月,这两家来自河南的企业联手发动了一场漂亮的“上海十月革命”,向多年来称霸上海市场的台湾龙凤、海霸王进攻。针对龙凤、海霸王的大包装,三全、思念一改传统套路,放在一起都卖起了散装食品,做足份量做低价格。此招极具伤力。半年后,当龙凤、海霸王降价,并推出散装时,为时已晚,阵地失守。三全和思念的合作最终双赢。

  上海一役,三全和思念战友之情倍增;同时,思念无形之中成为三全发展中的鞭策者。其后,三全与思念的竞争“更多的是形势上的需要,而无实战的真刀真枪”。2001年,三全推出了三全凌粽子,宣称在浙江省武义县采购了大批的竹叶包粽子,意在使粽子散发“天然原香”。一个月后,思念也推出了一种“竹叶包装的粽子”,甚至在商场、超市里面树起了真正的竹子。两者一时交映生辉。2003年,三全推出了早点早餐食品;随后,思念也推出了早八点系列早餐食品。如果不仔细看,还以为是一家的产品,连价格都一模一样。

  三全和思念微妙的竞争合作关系,使国内速冻食品行业得以健康地发展,并保持着少有的默契。无论这种“对弈”是偶然还是必然,两个企业因此都走上了共赢的道路:通过明争暗斗的较量,促使双方不断地调整自身的经营体系,增强企业的综合竞争实力。并因此,将其他竞争者远远地隔离在主要利润区之外,占据超过50%的市场份额。

  读完了这个故事才会真正领会

  商业世界没有永远的对手也没有永远的朋友;

  残酷的竞争中最强的对手就是最好的朋友!

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