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从零开始,在竞争中杀出一条路——专访上汽集团副总裁蓝青松

生意场 2019-03-05 13:48:55 来源: 和讯名家

  消费新生代的崛起,厂商与消费者关系面临重塑。汽车产业固定配置的传统消费模式,正在被用户驱动企业并与企业全价值链直联互动的新思路打破,B2C的商业模式正在被C2B取代。一方面,这是因为技术的进步使得满足大规模定制化需求成为可能。基于数字交互、大数据和智能制造技术,定制化的边界也不断延伸,从模块化、菜单化的狭义可定制逐渐向多维度、多层次的全面可定制扩展。另一方面,定制化需求随着消费新生代的崛起逐渐凸显。他们对于品牌和产品有更加深刻、独到的认识以及更加理性的态度,希望通过消费品来彰显个性,而非简单的满足功能性。

  如此背景下,上汽大通决定开启转型。深入洞察用户个性需求、建立满足大规模定制化需求的能力,成为上汽抓住新生代消费者的关键。然而创新不易,作为第一家开启C2B业务的车企,上汽无疑担负了巨大风险。转型过程中也遇到不少矛盾和阻力,有来自一线员工的,也有来自中层干部的,这都对领导团队的决心提出了极大挑战。尽管如此,上汽大通依然在商业模式创新和组织能力建设上取得不小成就。相信它的这一系列举措定会给其他汽车企业提供借鉴。为此,HBRC TIME特地采访了上汽集团(600104)副总裁蓝青松。

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  上汽集团副总裁蓝青松

  采访中,他畅谈了上汽大通作为一家没有品牌知名度、起步晚的车企,是如何通过开创不同的商业模式在激烈竞争中杀出一条路。

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  采访摘要

  C2B战略转型

  HBRC Time:大通是以商用车起家的,这几年开始转战乘用车市场,你认为是碰到了哪些挑战?

  蓝青松:大通是我们上汽集团最年轻的整车公司,2011年成立,同年产品上市,第一款产品是商用车属性比较重的宽体轻客V80。实际上大通一直在不断探索企业的边界和业务的模式,比如我们的轻型商用车,宽体轻客V80和皮卡T60就是客货两用,兼顾生产资料和生活资料两大市场。在房车业务上的布局,大通用了三四年时间,就已实现国内房车租赁近2000台的规模,全球房车业务最大的公司差不多在5000台左右。我们的目标是,2020年在房车出行服务领域做到全球第一,6000台的规模。房车是一种消费,集合了人们的娱乐消费和生活消费。虽然说大通的确是进入了乘用车市场,但主要是MPV和SUV市场,没有进入争夺更激烈的轿车市场。我们进入新的细分市场的时候,我们思考的原点是这个市场的用户是否需要我们,在已经比较拥挤的汽车市场,是否还需要上汽大通这个新进入者?我们能给客户带来什么价值?我们发现用户的需求未被满足,所以我们进入。

  大通从初期的一个产品到目前涉足三个业务领域,完成了初步布局。从初期的滚动发展,到目前能够更加从容地规划十三五、十四五业务。一方面我们是非常荣幸,有幸赶在这个行业高速发展时期,尤其是在结构转型的过程中嵌入到这个市场。另外,我们还比较年轻,企业也比较年轻,所以敢于做一些创新性的业务。

  HBRC Time:所有的这些变化都是基于C2B的转型吗?

  蓝青松:这些变化首先是基于这个行业的,然后是业务模式,C2B在其中也起了比较关键的作用。大通作为一家后发企业,有很多后发劣势,比如没有规模、品牌影响力和客户群。但后发会有怎样的优势呢?那就是人家走过的路你不能再走,一定要用创新的方法走一条新的路,建立起差异化竞争优势,如此企业才会有后发优势。大通在发展过程中找到了一条目前看上去对我们业务处境比较好的路,尤其是对客户价值比较好,我们满足用户一些一直未被满足的需求,给用户带来价值的同时,驱动企业的发展,从而给企业带来价值。

  HBRC Time:大通在推行这种模式的时候,多大程度上会倾听用户的意见?他们知道他们想要什么吗?

  蓝青松:实际上要做C2B的业务,从商业逻辑上来讲是成立的,就是个性化需求。每个人都定义自己与众不同,我们通过社会调查,明确用户的需求。这个细分市场上,现有的产品,满足了哪些,哪些是痛点,客户希望在配置、性能、价格、内外室造型等一系列上有哪些创新,这些都是我们调查探讨的领域。原来我们从一个城市的两千或两万名用户中,找出20名用户,建立样本用户,也就是我们的目标用户。通过与他们的访谈,进行数据分析。

  汽车行业在过去的几十年乃至上百年历史发展中都是如此运作的,这也是大通推行C2B转型面临的第一个问题,我们要从用户小样本数据,转化为大样本,即我们想和用户一起来探究用户的痛点和遗憾,用户满意与否,他们希望我们怎样做出改进,该怎么与用户沟通交流呢?很显然,这方面是有缺憾的,汽车行业用户的个性化需求没有被更好地满足,通过与百万级的粉丝互动,我们能更好的感知到用户的需求。

  如果你能够满足用户更好的个性化需求,你就能够给客户带来更多的价值,给企业带来更多价值。大通做C2B业务时,最好的机会就是互联网,特别是移动互联网,85后和90后用户是我们目前的主要客户。他们作为互联网的原住民,很乐意在上面发表意见,也很愿意分享他们的想法。因此可以说技术、互联网、移动互联网给我们带来了机会,构建起自荐粉丝用户平台,让我们可以与用户进行沟通。

  如此,我们能够和几十万、几百万,现在大概全网已经到一千万用户来沟通。我们的第一款产品D90就是与用户一起参与设计的。这款产品的每一个生产设计过程,诸如车的尺寸大小,底盘设计等等,无论用户懂车与否都愿意参与进来,给出自己的建议。如此会让他们深深地感觉到,原来汽车行业还是有一些公司愿意开门听取他们意见的,这会提升他们的参与意愿度。对大通来说,获得这些用户是一项艰巨的工作,我们用了差不多三年的时间。

  组织转型与能力建设

  HBRC Time:企业在进行商业模式变革时,往往需要对自身组织能力进行提升,大通在这方面是怎么做的?

  蓝青松:商业模式的变革其风险是很高的。汽车行业一百多年来都是通过标准化大规模生产来降低成本。豪华车领域的个性化订制实际上已有几十年历史了,它带来了两个问题:一是成本非常高;二是交付周期很长,今年订车要明年甚至更长时间才能取车。上汽大通在推行智能化订制大规模之前,先做的小批量、多品种订制。这个决定不是我们拍拍脑袋就一下子想出来的。因为我们第一款从欧洲收购回来的V80车型,40%的用户对其有改装和订制的需求。

  这也带来另一个难题,周期长、库存品种多、成本高,设计人员不断地重复设计,投入也很大。后来,我们就开始考虑是否能够进行大规模的智能化订制,这对我们来说,技术上是可行的,但对整个业务体系的冲击是巨大的。我们之前是流程信息化主导这些流程变化,现在是用户来主导这些流程变化,也就是说,决定权已经不在公司内部了,而在用户那里。他们的需求牵扯的是整个组织的变化。

  HBRC Time:这对员工来说是一个非常大的变革,如何说服他们来接受这种变化?

  蓝青松:我们从零开始。在中国市场上上汽大通品牌知名度几乎为零,美誉度也无从谈起。因此我们回到业务的原点,啃硬骨头,起初接到的很多订单都是行业合资企业不愿意做的,用户订制很高且吃力不讨好那种。但我们如果不接,就拿不到更多订单,只有啃下硬骨头,用户满意才能带来新客户,企业才能发展。

  订制在所有行业都是一个高端的个性化,更好的用户体验能带来更高的价值。从中,我们也清楚地看到中国消费者这些年来的习惯变化。现在大概80%以上的用户是通过线上来订制,了解我们,订制我们的产品。

  虽然我们是一家国企,但我们实际上是一家市场化竞争的国企。上汽初期的发展是合资合作,我们相当多的干部,包括我本人都在合资企业工作了很长时间。上汽大通的股权结构是国有控股,但是我们所有的业务是市场化的,管理体系是市场化的,薪资也是市场化的。我们有很强的淘汰,不这样做,是不可能面对汽车市场如此激烈的竞争。

  再者,还要有强有力的组织推动,特别是在初期。在组织转型当中,流程会重组,流程的重组会带来组织的冲击和变化,因为流程是被组织管理的。据我观察,这个过程中会有15%、20%非常优秀的干部和员工脱颖而出。这些员工就是我们的组织员工,我会在推动变革当中,给他们奖励,也就是让他们肩负更大的重担,承担起责任。

  HBRC Time:这是公司组织能力提升最大的一方面吗?

  蓝青松:应该说这是我们现在瓶颈最大的一块。我们做了一些尝试,从流程驱动的组织变成用户驱动的组织,过程中组织经历了很大的变革,我们目前还在过程当中。我们做了一些改革,但是整个组织的转型还没有完成,我们现在还在路上。

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