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柳传志:“中国企业家教父”的投资方法论

生意场 2018-09-25 14:01:11 来源:投资家网专栏

  投资连接未来,这里是投资雅谈。这里是由企业家投创新第一平台盛景嘉成倾情播出。各位投资人大家好,我是盛景投资课程的班主任雅琪。

  2001年,有很多大事值得写入历史,比如中国加入WTO、北京成功申奥。国际上,互联网泡沫破灭的寒冬蔓延,9.11的恐怖袭击引发了美国漫长的反恐战争。

  这一年之于联想,是如日中天的好光景。但57岁的柳传志用分拆的方式,毫不恋栈地把好光景交付给年轻领军人,自己从熟稔的IT战场转身,开始了自己的二次创业。

  对于分拆和二次创业,他说主要出于三点考虑:

  •首先是居安思危,为了企业能长远活下去,需要再造几个“联想集团”抵御风险。

  •第二,要支持联想集团的发展,联想控股必须走多元化的道路。高科技领域的企业要想生存或者生存的更好,需要不断创新,大胆尝试。

  •第三,当时IT业务已经相对成熟,柳希望把现有的舞台让给年轻人。

  柳传志就这样从一个“赚钱”的人,变成了一个“投钱”的人。

  分拆结束,联想投资于2012年更名为君联资本,瞄准的是当时在中国很新的领域——VC行业,领军人是朱立南,现任联想控股总裁、君联资本的董事长。君联资本成立之初,联想控股以3500万美元作为其第一期基金,柳传志则更多地把这笔钱看作是“学费”。

  当时的中国,对VC资本的理解尚处萌芽,几乎无师可寻,而杀入风险投资的这支队伍也是制造业出身。“我们真的宁可自己花钱做学费,也不想因为事情没干好让人家受到损失,我们把声誉看得很重。”

  朱立南对最初的艰难记忆深刻,“我们这帮人刚开始做投资的时候,产业情结太重,太想把一个项目做成,而忽略了要考虑的是投资组合的回报。有些项目,明明预期可以达到很好的水平,结果企业最终没有跑出来。”项目发展不力时,大家都着急得要自己上阵把活儿全干了,朱立南只能一遍遍地劝大家,“投资人不是无所不能的,选错了就认栽,需断臂时要果断。”

  多年后回看VC起步时的煎熬时刻,朱立南说,“当时我们并没有足够的心理准备,也没有对规律充分的把握,投资其实是个心态逐步成熟的过程。”

  于是,联想控股首先形成了从天使、VC到PE,覆盖企业全生命周期的财务投资版块。

  2010年,联想控股又制定了新的发展战略,除了财务投资领域外,进入到战略投资领域,最终形成了目前的“战略投资+财务投资”双轮驱动的独特模式。对于这一模式,大多数人会理解为东方不亮西方亮,比如当战略投资版块目前的重头联想集团正因陷入苦战,为转型期埋单时,财务投资版块在业绩上就能顶上来。不可否认这种理解也有其合理性。但联想控股所认为的双轮驱动本质远非如此。

  “当我们发现两轮之间有很强的业务联动关系,能协同增效,促进更大的价值成长,远好于两轮简单相加时,就明确提出了双轮驱动的模式——战略投资与财务投资版块之间,基于项目合作投资进行强协同驱动,把协同作用尽可能地最大化,促进打造出新的核心资产来。这也是我们的一个独特优势。”朱立南说。

  2014年香港上市的神州租车正是双轮驱动模式的典范之一。先是君联资本财务投资了神州租车,但发现财务投资之于这个重资产项目还远远不够时,联想控股的战略投资就来接盘。通过股+债+担保等方式,联想控股迅速催生它成为中国最大的租车公司,进而成功IPO。

  双轮驱动并非适合所有投资者。正是柳传志2001年分拆及其后的一系列举措,先是很好地打造出来财务投资这一“轮”,为接下来的战略投资这一“轮”提供了充足的资金与资源;与此同时,“双轮驱动”还需要一定文化基础上的投资体系的协同,以及非同一般的战略格局与定力。

  从大局入手,也恰是柳的特点。具体到企业经营的实操层面,他也更喜欢稳扎稳打、不疾而速。他用经典的比喻式问句来问我:你会为十个瓶子留几个盖?

  的确,不少长袖善舞的创业者,更喜欢十个瓶子九个盖,甚至十个瓶子七个盖。这样的超常规方式做成事了,当然是一段业界传奇。但身处今天这样一个风口迭起的时代,企业要面对的不确定性太多了,做不成的概率更大。

  柳传志说,他会为十个瓶子留十一个盖。

  “我的习惯是做事一定要打出相当的余量,绝不能绷得很紧,如果不留余地的话,很大的压力可能会把企业压折了。”他在沙发上向后一靠,神情轻松。

  不理解柳的人,会将之视为保守,但这其实是历经宏观大势后沉淀下来的经验。“你得备有余量,比如宏观形势猛地一变化,很多公司都受到了冲击,我们还算富余,地主家有余粮”。

  柳传志曾经说过:“创业者如果真的有本事的话,投资机构给你投资,你也是要挑的,我也不是什么人的钱都要,我也愿意要更有眼光的钱”。

  好了,今天的投资雅谈就到这里,如果您喜欢我们的节目,也欢迎转发给需要的朋友们,本节目由盛景嘉成倾情播出。我们下期再见。

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