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七个原则帮你把高大上的战略都变成现实

生意场 2018-06-04 13:39:24 来源:商业评论精选

  描述战略越细越好,但是执行战略要求简单明了。

  战略的核心是选择,包括选择目标客户群、业务范围、供应的产品,以及有助于公司赢利的各种能力。

  战略本身是复杂的。描述战略越细越好,但是执行战略要求简单明了。

  为了影响日常活动,战略应该简单到让每个层级的负责人都能理解、传达和记忆——放在案头积灰的战略跟昂贵的书立没有什么分别。

  一项能落实的战略必须给出具体的指引,同时又有足够的灵活性,给管理者留出发挥空间。

  管理者不要试图把战略总结成几句简洁的话,而是应将其转化成公司中期必须采取的几项行动。

  战略优先事项应该具有前瞻性,以行动为导向,而且将重心放在对公司未来几年的成功最重要的选择上。有效的战略优先事项应具备以下七大特点。

  1、战略优先事项的数量:以3——5个为宜

  这样做有很多优点。最显著的优点就是易于理解、传达和记忆。这有助于管理者和员工将注意力、精力和资源集中在当前最重要的事项上。

  战略优先事项太多显然不好,但太少也可能出问题。

  我们研究对象中的一家批发能源公司只宣布了一项战略优先事项:管理风险和保值。诚然这是值得肯定的目标,但是过于抽象,并不能为员工提供实用的指导。

  2、立足中期目标

  战略优先事项是长期目标(公司愿景或使命)与年度或季度目标之间的桥梁。

  对公司影响最大的计划,比如建立数据分析能力,整合网店和实体店,或进入新市场往往都需要数年时间。

  我们发现了一个比较好的经验法则:“3——5年里完成3——5个目标”。

  3、着眼未来

  战略应该引导一家公司在未来创造并获取价值,而不是解释公司在过去如何赢利。保持核心业务的运作是成功的必要条件,但这些日常活动往往能够自我管理,无须在公司层面优先考虑。

  与此相反,创新和变革要求公司持续关注。新的活动往往难于着手,容易失败,充满不确定性,还需要公司持续地努力和监控,而这正是战略优先事项可以发挥作用的地方。

  给前瞻性举措排序,能够让资源向那些会给公司未来带来活力的活动倾斜。

  4、做出艰难取舍

  在举行战略会议时,苹果公司前CEO史蒂夫·乔布斯经常站在白板前,带领公司100名高层领导人进行讨论,确定战略优先事项。

  这个团队将列出一个长长的可能性列表,经过多次争论和探讨之后,他们将这个列表缩小到10个项目,届时乔布斯将再划去后面的7个项目,以确保公司专注于最关键的战略优先事项上。

  5、解决关键弱点

  即使公司已认识到做出取舍的重要性,但它们往往仍难以决定将重点放在何处。

  公司领导者可以通过识别“关键弱点”的方法来锁定最重要的行动,也就是找到战略中对于成功最重要但很可能会在执行中失败的要素。

  6、提供具体指引

  公司的战略目标应该足够明确,使整个组织的领导和员工可以参照它们,将自己的工作和投资排出先后次序(或决定停止做什么)。

  不幸的是,许多领导团队提出的是模糊的抽象概念。例如,一家公司列出的战略优先事项是“关注客户所想及所需”“成为行业领导者”“展望未来”,等等。

  显然,如果在看到一家公司的战略优先事项后,都猜不到这是一家什么公司(甚至行业),说明它们过于模糊。

  7、团结高层团队

  不幸的是,很多公司的高层团队对公司目标缺乏共识。在一项调研中,有近三分之一的高管表示,他们只关注自己的任务,或者高层团队中有明显的分裂现象。

  好的战略优先事项应该相互支持,传达的是公司作为一个整体如何在未来创造价值的连贯故事。

  由于不同部门执行战略不可避免地会出现冲突,它们还应该提供在这种情况下如何进行判定的指引。

  高管们非常关注如何制定一个伟大的战略,但常常不那么注意如何在复杂的组织中实施战略。

  要将公司的活动引导到正确方向,公司管理者应该将战略转化为既能为员工提供指引,同时又能随情况变化而调整的“护栏”。

  制定战略优先事项是推动执行的常用工具,但在许多情况下设定这些目标的效果并不尽如人意。通过遵循一些指导原则,管理人员可以清晰表达出易于传达、理解和执行的战略。

  [本文作者为:唐纳德·萨尔(Donald Sull),麻省理工学院斯隆管理学院(Sloan Management School of Business, MIT)高级讲师;斯特凡诺·图尔科尼(Stefano Turconi),伦敦商学院(London Business School)讲师;查尔斯·萨尔(Charles Sull),Charles Thames Strategy Partners公司合伙人;詹姆斯·约德(James Yoder),Charles Thames Strategy Partners公司首席数据科学家。]

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