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又一大品牌败了!娃哈哈营收三年暴跌208亿

生意场 2018-05-15 09:14:49 来源:派代网

  前两天,派代小蜜看到一条新闻,饮料巨头娃哈哈推出新产品,而且要把这款新产品交给微商去卖。

  娃哈哈认为,这是拥抱社交电商。

  小蜜却觉得,娃哈哈似乎对社交电商有所误解。

  这几年,娃哈哈过得并不好。

  从2013年开始,娃哈哈的营收就连年暴跌。2013年营收783亿,娃哈哈当时说要突破1000亿营收,结果第二年就跌到728亿。之后几年更是跌得停都停不下来,2015年677亿,2016年575亿。2017年业绩虽然没公布,但料想仍然在下滑。

  营收暴跌的背后,是新产品的成批死亡。

  这些年,娃哈哈推出过三百多款产品,其中绝大多数死掉。今天能在消费者心中留下印象的,仍然是AD钙奶、营养快线、纯净水、八宝粥、爽歪歪等老产品。

  娃哈哈当年如何登顶?

  娃哈哈崛起于改革开放时代。

  那时候,娃哈哈捣鼓出了一个被哈佛商学院列为案例的商业创新——联销体。

  在联销体出现之前,按行业惯例,经销商都是先拿货,过段时间再结账,因此常常会有拖欠货款的情况出现。

  而娃哈哈创立的联销体则规定,经销商必须预付保证金才能拿货。

  这样做,会有经销商拿娃哈哈的货吗?

  有,而且很多。

  经销商本质上就是赚差价,从上游拿货,加一点价卖给下游。而娃哈哈构建了一套完整严格的价格体系,让经销商、分销商以及最后的零售终端都能赚到差价。

  通过利益捆绑,娃哈哈既保证了每个环节都有钱赚,又避免了经销商拖欠货款。

  有钱赚,经销商自然愿意提前付款,拿更多货去卖。

  通过联销体,娃哈哈构建起一套销售网络,像八爪鱼一样伸向全国各个角落,就连偏僻的乡镇农村都能看到娃哈哈饮料的身影。

  娃哈哈纯净水的代言人王力宏,曾给娃哈哈创始人宗庆后讲过一个笑话:他的一位台湾朋友到西藏旅游,在偏远的那曲地区,草地上除了牛粪,就是印有王力宏头像的娃哈哈瓶子。朋友立即给王力宏打电话说:“原来你在大陆这么红!”

  这个笑话,侧面反映出娃哈哈销售渠道的覆盖面有多广阔。

  在产品上,娃哈哈非常善于“学习”。

  当某款饮料在小范围内受到欢迎,娃哈哈会立刻向其“学习”,做一款类似的饮料,然后通过自己庞大的销售网络后发制人,抢占市场。

  譬如可乐,早年可口可乐主要在城市里卖,覆盖范围有限。娃哈哈看到了机会,在1998年推出“非常可乐”,在乡镇市场铺开,获得成功,最高时期有20亿销售额。

  还有大家很熟悉的营养快线,是2005年娃哈哈“学习”小洋人妙恋做出来的,之后通过强大的渠道和在电视上砸广告,成为这个细分市场的老大,高峰期一年销售额达到200亿,是娃哈哈最畅销的饮料。

  1、快速“学习”别人家成功产品

  2、花大钱在电视上砸广告

  3、通过联销体系在全国市场迅速铺开

  这套后发制人的打法,曾经让娃哈哈往饮料行业的顶峰不断攀登,但渐渐地,娃哈哈也被这套打法限制,走向下坡路。

  娃哈哈为什么会走下坡?

  盛极必衰。

  从2001至2013年,中国饮料市场一直保持两位数增长。到了2014年,市场跨过顶峰,娃哈哈、康师傅、统一等巨头的业绩都开始走下坡路。

  娃哈哈营收下滑,创始人宗庆后并不是没看到,相反,他对此还进行过深刻反思。2016年年底,在央视《对话》节目上,他曾经总结了10点原因,分别是:

  1、销售成本上升导致经销商积极性下降;

  2、网络谣言的负面影响;

  3、人口由农村转移到城市;

  4、缺少大单品;

  5、新品没有规划;

  6、媒介环境日新月异;

  7、消费观念转变巨大;

  8、市场开发深度不够,且不均衡;

  9、销售高层指挥不当;

  10、厂商关系和谐度降低、销售团队管理不善。

  宗庆后的总结说到了方方面面,但究竟哪一点才是娃哈哈营收暴跌的核心原因?

  在我看来,是娃哈哈赖以成名的后发制人打法。

  当市场环境改变,当消费者的需求改变,过去赖以成功的打法,如今反而限制了娃哈哈的发展。

  一、渠道

  联销体是个很棒的商业创新,但这种创新恰恰反映出娃哈哈对渠道的过度依赖。一旦渠道优势减弱,娃哈哈的业绩就开始滑坡。

  而且联销体也有自身的缺点,譬如不利于老产品平稳退出,以及新产品上市推广。经销商卖营养快线等老产品就能保证赚钱,根本没动力去推新产品。

  另外,随着经济发展,很多品牌的渠道也都下沉了,娃哈哈的渠道优势渐渐被缩小,产品越来越不好卖。

  界面采访过一位乐山市的经销商,以前生意好的时候,他一个月能走30万元的货;可到了2016年,库存越来越多。

  “一件AD钙奶(24瓶)只赚1元,营养快线一件(15瓶)只有2-3元的利润,大营养快线(1.5升装)春节时只有0.5元的利润。”

  那位经销商最后决定,亏本促销几个月,清空库存后就不再卖娃哈哈的饮料。

  在一二线城市,娃哈哈渠道优势更加弱。

  竞争对手多,进场条件多,运营成本高,这些都是在一二线城市打拼要面对的难题。娃哈哈单靠经销商的实力,以及联销体给出的差价,很难取得渠道优势,占据市场。

  比如卖给年轻人的饮料,都以一二线城市的便利店和超市作为主要渠道。娃哈哈在这些渠道上的弱势,使得它面向年轻人的新产品在竞争上很不利。

  二、产品

  在产品上,娃哈哈讲求“学习”别人家的成功产品。

  知乎上有位叫“汪惟”的网友曾列举了娃哈哈“学习”过的产品:

  前面提到过,娃哈哈的打法是后发制人。

  这样打法最大的问题在于,你并不是基于研发创新或对消费需求的洞察推出产品,而只是跟在别人屁股后面去做。

  以前市场还不成熟,渠道为王,消费者看到什么买什么;可现在饮料市场已经一片红海,竞争激烈,大家都在搞创新,做品牌,力求差异化,娃哈哈却仍然跟在别人屁股后面“学习”。

  而且,娃哈哈的“学习”停留在表面,从口味、名字到包装设计,都跟学习对象十分雷同。别人家的产品已经占据了消费者的心智,你再推出类似的产品,怎么可能打赢别人?

  除了口味,消费者也越来越在意饮料所代表的生活方式和身份标签。

  说身份标签可能很虚,但你肯定不想拿着一瓶看起来很丑的饮料走在路上,那会显得你很没有品味。大家都在喝可口可乐、百事可乐,你突然拿一瓶非常可乐出来,是会沦为笑柄的。

  在娃哈哈要走微商渠道卖饮料的新闻下面,多位网友都留言说,娃哈哈饮料的外观设计不好看。

  三、营销方式

  在营销上,娃哈哈的思路是曝光。

  从20年前到现在,娃哈哈的策略都是靠简单粗暴的广告轰炸消费者,投放方式集中在央视/地方卫视广告投放、综艺节目冠名,以及网剧电视剧植入等。

  另外,娃哈哈实行“8+4策略”,也就是做好8个老产品和4个新产品,不断砸钱给经销商做货架陈列,增加产品曝光。

  这种营销方式,仅仅让消费者看到产品,而不能记住,甚至爱上产品。

  再造一个娃哈哈

  在往饮料行业的珠穆朗玛峰攀登的途中,宗庆后提出了一个构想——在其它行业“再造一个娃哈哈”。

  2001年,娃哈哈开始做童装,宗庆后还提出了一年10亿销售额的小目标;

  2010年,娃哈哈拓展业务线卖奶粉;

  2012年,娃哈哈在杭州开了第一家商场“娃欧商场”;

  2013年,娃哈哈砸了150亿在茅台镇建酒厂,开始卖白酒;

  2018年4月底,娃哈哈推出新品,一款名叫“天眼晶睛”的发酵乳饮料,并面向广大微商招募代理。

  这些年,娃哈哈派出多支登山队,向各个行业的顶峰攀登;可到目前,这些登山队连山腰都还没爬到。

  一套打法用二三十年,娃哈哈业绩滑坡的背后,是创始人宗庆后的守旧。

  2016年年底,在被问及如何评价马云提出的“新零售、新制造、新金融、新技术、新资源”五大变革时,宗庆后回应:“他提出的‘五新’,除了新技术外,其他都是胡说八道!(马云)本身不是(从事)实体经济的,(能)制造什么东西。”

  不久后,在谈到实体经济和虚拟经济之争时,马云疑似隔空回应:“不是技术让你淘汰,是落后思想让你淘汰,是不愿意学习、自以为是让你淘汰……不是中国的实体经济不行了,而是你的实体经济不行了。”

  又度过艰难的一年后,2017年11月,娃哈哈在浙大体育馆举办30周年庆典。

  一向奉行“不差钱不上市”的宗庆后,改口说“在适当时候也会考虑上市”,还说考虑收购海外高新技术项目。

  也是在这场庆典上,阿里合伙人、蚂蚁金服副总裁彭翼捷宣布,与娃哈哈达成联合营销合作。

  也是在这一年,娃哈哈踩上“无人货架”的风口,与一家技术支持商合作,要推出只有娃哈哈产品的无人货架,并计划10年时间布局100万台。

  结语

  宗庆后四十多岁才开始创业,做过很多底层工作,对当时的消费者非常了解。这种了解,帮助他带领娃哈哈走上饮料行业的顶峰。

  可随着市场变化,这种了解渐渐变成囚禁宗庆后思想的牢笼,令他跟不上时代发展,也令娃哈哈被竞争对手按在地上摩擦。

  这是所有做生意的人都应该警惕的,曾经助你成功的利器,可能正是现在困住你的牢笼。

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