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“全球VC第一人”沈南鹏:买下半个互联网靠这六条秘诀

生意场 2018-04-08 11:18:06 来源:投资家网

  4月3日晚,美国《福布斯》杂志公布2018年“全球最佳创投人”榜单(The Midas List),红杉中国创始管理合伙人沈南鹏荣登榜首。

  本次登顶,既是属于他本人的新纪录,也是全球华人的首次夺冠,无疑具有划时代意义。

  自从2001年开始,The Midas List每年都会评选出100名全球顶尖投资人。经多年发展,在业界以严谨、专业著称,素有投资圈“奥斯卡”美誉。入选已是不易,而过去7年沈南鹏始终是上榜华人中排名最高的。

  从2012年,,The Midas List首次有华人入选开始,沈南鹏等华裔投资人在榜单上的屡创新高,也代表着中国风险投资行业正在逐步崛起。

  如今,沈南鹏领导的红杉中国,管理基金规模近1000亿元。曾投出京东、阿里巴巴、新浪、奇虎360、美团点评、滴滴出行、今日头条、唯品会、大疆无人机、摩拜单车等星光熠熠的企业,号称买下半个互联网。作为千亿帝国的掌舵人,中国风险投资的风向标,沈南鹏有着怎样的投资心得?

  一、过去几十年最重要的判断——做多中国

  我曾经是一个互联网领域的创业者,今天也还是一个创业者,是投资领域的创业者。我们这个行业其实永远充满遗憾,比如说对京东的投资,我们只投了1亿多美元,为什么没再投4亿美元?

  太多让人反思的机会,有很多对自己不满意的地方,每年都会发现做了不少错误的判断,这也是这个行业特别有意思的地方——你只要愿意学习,愿意在成功和失败案例中去总结归纳,每个人都有可能提升自己的投资能力。

  过去几十年我做对了一个很重要的判断Long China(做多中国),20多年前很多人真的不那么看好中国,有各种担忧,但如今来看,凡是做出很大事业的中国企业家,他们身上都有一个共同的特性就是“Long China”。

  同时,我是非常乐观的,特别是在情况不那么明显利好、或者市场比较低迷的时候,始终保持乐观。记得我刚进华尔街时,当时有不少人都说华人很难在主流金融界混出来,确实也对。但没想到两年后,由于外资投行到中国开拓内地市场业务,我们的角色就可以发挥出来了,有了一席之地。

  我总是怀有一颗好奇心。不管当初进华尔街还是后来创业、做投资,我都保持着好奇心,觉得做这些事本身很有意思:我会想为什么这么多公司能成功?原因是什么?有时候在你理性的思考之外,必须要有那么一点冲动,一点激情,承担一定的风险,这时的判断标准就来自于你的第六感。

  做投资没有选择,只能逼着自己不断思考两年、三年、五年以后的行业发展会怎样。有时候,我们可能做不出一个特别完美的判断,那就尝试做一个判断,然后在这个行业里做出一步到两步的布局,这是作为风险投资人必须有的判断,哪怕当时给你的数据并不充分。

  从携程创业到管理红杉资本,虽然两种公司的形态很不一样,前者的管理核心是CEO,加上高管团队。但在创投行业和PE行业,很重要的理念是合伙人文化,靠一批有共同理念的人走在一起,靠共同的智慧做出更接近准确的判断。

  两者间有一点是相通的,那就是怎么能够以人为本、发挥每个人的长处、同时给每个人很好的激励机制。当然,我们有自己的投资逻辑。

  二、坚信下一次投资是最好的

  投资项目看中“中国消费”。当代资本一般都比较看好新技术与新经济,在美国硅谷,投资家们都将精力关注在所谓技术革新上。

  但在中国,体现的则是另外一个场景:能够有爆炸性成长的行业非常多,并不仅仅局限于互联网、软件等行业。中国软件行业的增长可能还比不上一些所谓的传统行业。

  比如中国的体育用品市场,我们肯定认为它是一个很传统的市场,但它每年的增长率远远超过软件行业。哪些属于传统行业,哪些属于新兴行业?对我们并不重要。重要的是这些行业有没有爆发性、前瞻性的变化,我们关心的是行业变化的格局,而无需去定义传统与非传统。

  在很多地方我们借鉴海外的商业模式与技术,但我们的立足点一定在中国。选择投资对象时,我们很少投资那些主要以海外市场为主的企业。为什么呢?因为,中国才是最有吸引力的地方,某种产品只要能够在中国被大家所欢迎,那它的增长潜力将非常非常大。“中国制造”是将生产的产品卖到海外去;而“中国消费”就是生产自己的品牌,在国内消费。

  坚守下一个投资是最好的。对于中国人来说,尤其是企业家,都有很强的家国意识,希望产业救国,这是一百年来的一个恒久的主题。因为教育环境与成长环境的关系,在中国成长起来的我们这一代人,不可避免也有这种心结。

  我想,如果有越来越多的基金与我们一起扮演这个角色,我们合在一起的力量肯定会对中国经济发展起到一定的推动作用。至少可以让人们看到,在政府资源、政府资金以外,还有一些民间力量在帮助不同的行业成长。比如荣氏家族,张谦,这在当时基本上可以被视为中国的一种文化传统。

  我认为,企业需要赚钱给股东回报,但同时也必须考虑巨大的社会效应。因为企业所谓的利润,尤其是暴利、高端利润,都来自于社会。如果没有这样的基础,你不可能成功。作为企业家,当企业做到一定规模后,这就是一个必须思考的问题,包括回馈社会,未必就是说做多少慈善。慈善很重要,但慈善的背后是如何将社会责任感提升。

  借用谷歌的话来讲,作为基金,我们的社会责任就是不做欺诈性的事情;同样我们的基金要投入那些阳光企业、对社会有很大贡献的公益行业。这说起来容易,但做起来并不容易。比如,今天有一个赚钱机会,但属于短期行为,而且产生的社会效应也有限,你做不做?仔细想一想后,我未必会去做,我应该将时间与精力花在打造一些早期的企业上。其实,投资早期企业非常辛苦。

  做投资,你必须思考一些国家关于宪政、法制方面的问题。这也是我们在国内做投资必须思考、面对的问题。我觉得,中国的法制环境越来越好,现在的问题可能更多地存在于执行层面,就是怎样使政府能够在执行上有更高的效率。

  对我来说,做投资家可能比做企业家更好一些,因为我不太关注细节,作为企业家来说还不够。但作为投资家,至少还能及格。另外,过去我们走得比较快,有些事情是事在人为,但有些事情还是要依靠整个环境。

  我真正开始做投资其实也就十年时间,现在,我们投了近50家企业,这个速度已经非常快。对企业来说,聪明与灵活不是重点,关键是能够不断积累。投资是一种文化,我们正在摸索一条具有中国文化特色的、成熟的、长期的投资之路,它的出现需要时间。我相信,四五年之后,我们的投资肯定比以前更好,就如红杉所坚守的一句话,“下一个投资是最好的投资”。

  三、买下半个互联网靠这六条秘诀

  投资这个行业是在服务两批客户,首先是LP(指基金的出资人),投资人把钱交给你是一个重要的托付,但要想获得高回报,必须服务好另外一批人,就是你投资的企业。作为一个好的投资人,你不应该仅仅是用钱去帮助一个企业,更应该将自己的资源带去,这是一个投资人很大的责任。

  有些创业者仅仅为了上市、赚钱而创业,但我们更欣赏的创业动机是希望创造一种产品和服务满足某种需求,解决某个问题,其动力源自好奇心和使命感。判断一个创业者不仅要看能力,还要看他(她)是否具备正能量。

  在创业者能力和创业者精神的选择上,我优先选择创业者精神,只有创业者有真正的品质和美德,他的能力才能够得以发挥,否则可能会被滥用。

  要成为优秀投资人,一个是“听”,一个是“说”。投资人能否在短时间对话中听懂创业者的东西并理解,要学会听懂。另外“说”也很重要,投资人需要说服优质创业者拿自己的钱而不是别人的钱,要成为很好的演说家。

  我选项目有六条秘诀,分别是:看人、模式、执行力、客单量、效率、数据。创始人和团队的能力很重要,但更重要的是人要靠谱、诚信,不要忽悠投资人。

  执行力是决定创业公司在初创期后能否融到钱的关键节点,因为没有执行力,所有的idea、所有的远景目标都是空谈,如果你要创业或是正在创业,请一定找一个执行力强大的合伙人。

  还有客单量,之前所有的因素都会在客单量上表现,如团队、模式、执行力等,而这个时候只要客单量足够好,融资就不成问题。可以看出投资者对于创业团队的要求是很高的,尤其是想要得到红杉中国这种顶尖风投公司的青睐,更要方方面面都具备出众的品质才行。

  资本可能是无情的,但是资本的管理者必须有情,必须有社会责任。我们这样的资本就应该扶持中国的中小企业成长,再创造几个携程、如家。

  同时,我们的投资周期很长,唯品会仍没有完全退出,大众点评已经跟了10年,美团也已经7年,京东5年多,奇虎快10年了。我们会跟一家企业走很长很长的时间,如果公司仍在高速成长,为什么不跟他们走下去?

  创业者是开车的,投资人是坐在旁边副驾驶上看地图的人,会帮创业者出谋划策。虽然没有开车刺激,但也有成就感。投资领域的合作远多于竞争。创业公司必须甩掉别人,但是投资人之间的合作也很多。在不同阶段需要帮助创业公司成长,需要不同投资背景的人帮助他把赛道走完。

  四、选人,看重五条因素

  不管在什么行业里,要想成为成功人士,都不可能只是靠高智商,必须要是高情商和高智商的结合。只有这样,才是一个比较全面的人才,投资行业也好,旅游业也好,任何一个行业的成功人士在这方面都是一样的。

  我看重企业家身上的五条因素:

  一、专业的知识和能力:必须在你所在的行业里面成为专家,但这对于一位有志成为管理者、领导者的人来讲,知识应该是多方面的。如果你是学工程的,当走到一个中高层管理位置的时候,可能也要了解财务,这就是为什么今天我们需要参加EMBA、FMBA这样的课程,因为这里给大家提供了一个全方位了解企业管理、提升领导力等的学习交流平台。

  二、团队精神:在中欧,大家一定做过团队精神训练,这是非常重要的。我们需要在团队之间建立信任、尊重以及体谅。体谅这个词非常重要,尽管它放在最后。当你的同事因为种种原因没能达到大家期望值时,你要给他一些理解,同时给他尊重和鼓励,能够让他把落后的地方补起来。

  三、价值观:现在我们经常在说正能量。你对待客户、合作伙伴的态度是怎样的?你对周围的朋友、家人是怎样的?善待家人、善待同事,这也是我们价值观当中非常重要的一点。如果过度营销或欺骗客户,尽管可能在短期内能够达到某些目标,但这些最终都会损害公司和你自己。

  四、责任心:每个人对自己所从事的工作,每个细小的工作,都要有最佳完成任务的责任心。因为团队成员期待你最佳地完成这项任务。我1998年在香港的德意志银行工作,为一家大公司做融资计划书,周一要去做演讲pitch,周末我的老板打来电话提到市场和竞争对手的基本数据仅更新到上一年的年底,建议我把当年第一季度的数据涵盖进来。

  看起来是个小事但我决定马上修改这个内容,当时我们在香港的新世界大厦办公。接近夏天,香港的天气已经比较热了,那个礼拜天正好还是个节假日,楼里面没有空调,几个小时大汗淋漓地工作。改完数据以后发现对图表的颜色也不太满意,一张彩页图上的蓝色和绿色好像对比不是特别鲜明。

  我又花了一些时间改颜色,也没让助理帮忙,因为还是我自己最知道哪些是重要的,改起来效率最高。很遗憾,后来在北京的pitch,我们并没有成功,但即使没有拿到项目,我感觉在周末假期的那几个小时里,在大汗淋漓下把材料做的尽善尽美是应该的。

  客户可能注意到,也可能没有注意到,但做为一家投资银行的专业人士,必须把最好的内容和形式呈现给客户,这是职业精神的一部分吧。

  五、解决问题的能力:商业社会中的很多问题会比书本上的复杂很多,你必须要想出创造性的方法解决问题,因为没有现成的答案,书本上不会教你,你的老板不会教你,你的同事也没有答案,这也是考验一个人的专业能力。你需要有能力创造性地解决问题,并且解决问题往往是在巨大的时间压力下完成的,这是商业社会中经常碰到的。

  五、送给每个CEO的建议

  首先,CEO要懂定战略。互联网行业在今天和在1999年的时候有着根本性的差别。如今,BAT、京东以及小米等大公司已经覆盖了相当部分的市场机会。但我们不要去抱怨,这不是垄断,是商业发展中每个行业都必然经历的过程。

  互联网行业新产品新商业模式还有机会吗?肯定有。四年前,我们认为中国互联网新闻格局已基本定型,但这几年“今日头条”做得非常出色。那时我们去了解“今日头条”的时候,做了一个VC最常做的事情——对比各种竞品。

  我们看到不少大公司都在做类似的产品,所以就没有投他们的A轮。事实证明我们是错的,好在此后我们意识到他们产品的技术优势,就在后面的轮次投资了他们。

  作为CEO,你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到,如果巨头进入这行业,你会如何应对?这里有战略的选择问题。

  2008年,京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台,刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司,包括线下零售商,能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好,但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。

  此外,要懂产品。做好用户体验并不需要你是技术或编程高手,但你必须重视产品和用户体验。京东自建物流,确保能够在比较准确的时间段里配送,在几百多个城市能做到24小时内送货。CEO肯定也是产品经理。团队负责执行,但CEO应该深度介入并参与,帮助团队打磨产品。

  任何一个公司,带好团队不是那么容易的。空降高管的失败率是不低的。成长型公司天天都像打仗,战况瞬息万变,突然来了一位大公司的高管,他能很快适应吗?不一定。我倾向于找年轻人培养,他们可能没那么多经验,不一定非得是顶级MBA或投行或咨询出身,但要有想法和好的商业感觉,与团队的核心创新理念吻合,再让他们和公司一起成长。

  怎么对他们进行培养?实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长,他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色,年轻人没有机会成长起来,恐怕是会有问题的。

  CEO要是会算账的人,不能拍着脑袋决策。在创业公司里往往有一个部门是被轻视的:财务部门,融资部门有时候比财务部门还受重视。这是一个认知偏差。当然钱是生命线,融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。

  但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里,CFO接替退下来CEO位置的不在少数。CFO要帮助CEO把公司的业务健康状况看清楚,帮助CEO把公司未来的发展战略算清楚。

  我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率,决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力,这是CEO需要关注和保持敏感的一个数字。

  第二个数字是单位经济。比如说,互联网OTA(在线旅行商)一个客户的综合收益是多少?首先你要获取客户,这个需要成本;其次有转化率和流失率;再接着,服务客户时运营需要成本,应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本,做好用户体验提高转化率,用技术手段减少运营成本等等,每个环节都需要量化。

  其实CEO不是那么好当的,定战略、重产品、带团队、算好账,一个都不能少。

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