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王健林和马化腾、李彦宏联手做电商,失败了;万达自己做,也失败了;原因是…

生意场 2018-01-31 08:43:36 来源:中国经济网

  图片来源:CFP

万达电商的沉浮,是正在被解构的商业世界的一个典型样本。

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  文|《中国企业家》记者 郭朝飞 编辑 | 翟文婷

  划出一个开口向下的抛物线,万达电商似乎又回到原点。王健林打算新成立一家网络科技公司,而且会有结盟者。他宣称,对方是一家世界级网络巨头,这一计划会在未来几个月浮出水面,具体业务目标要视合作对象而定。

  1月29日,腾讯作为主发起方,联合苏宁、京东、融创与万达商业在北京签订战略投资协议,计划投资约340亿元人民币,收购万达商业香港H股退市时引入的投资人持有的约14%股份。同时,腾讯将推进与万达旗下网络科技集团的战略合作,万达将保持对线上线下融合发展的主导权。因此,腾讯极有可能就是王健林所谓的世界级网络巨头。

  破旧立新之前,尚有麻烦需要解决。现有的万达网络科技集团(以下简称网科)正陷入一场大规模的裁员风波,有报道称接近70%的人要离开。

  听到消息的王健林震怒。2018年1月20日,他在万达集团2017年年会上表态,“网上传网科裁员6000人,网科总共就3000人,怎么可能裁掉6000人!曲德君你为什么也不出来辟辟谣?”作为网科董事长的曲德君曾在微信朋友圈称,万达网科没有倒下,局部调整是为了更快更好地发展。

  卷入风暴的主要是网科旗下的飞凡公司,该平台承载着万达的电商梦想。

  2012年12月12日,王健林与马云立下赌约,2020年如果电商在中国零售市场占比超过50%,王给马一个亿,否则马给王一个亿。话音未消。王健林转身着手布局电商。第二年称,赌约只是一个玩笑,并在万达电商不断加码。

  但是万达拥抱线上并非坦途。五年来,万达电商走得跌跌撞撞,CEO换了三茬,如果算上其他实际负责过的万达高管,掌舵人有五六位。依此计算,几乎一年一个负责人。

  万达没有对外公布过电商的烧钱规模,但不会是小数目。

  “我曾经犯的一个错误,就是给了曲德君太多的钱,我跟一些企业家讨论,他们说当初网科少给点钱,定个投资上限就好了。看来钱不能给得太多。”王健林反思道。

  有人、有钱、有资源,好结果却遥遥无期。万达对电商的执念,是一家传统企业面对互联网的焦虑、恐慌与期盼。万达电商的沉浮,是正在被解构的商业世界的一个典型样本。

  失利腾百万

  2014年8月29日,深圳华侨城洲际酒店。王健林、马化腾、李彦宏对着镜头,面带笑容,三人的手紧紧握在一起。这是万达电商的高光时刻,此前和之后没有什么事较之更出彩。

  三方宣布,共同出资在香港注册成立一家电商公司,一期总投资额50亿元,其中万达持股70%,腾讯和百度各持股15%,计划五年投资200亿。该公司就是飞凡,外界习惯称之为“腾百万”。不同于淘宝、京东,打造一个智慧生活O2O平台是飞凡的使命。马化腾当时解释,电商不完全准确,更多是利用移动互联网让线下实体经济变得更智能。

  实际上,当初王健林更有意与马云合作。“王老板亲自找到马老板,马老板对这个事很冷淡,不感冒。”万达电商前高管韩文保(化名)告诉《中国企业家》。

  万达内部对阿里也有抵触。2014年,阿里与万达协商,当年3月的女生节期间搞一场大规模的线上线下活动。时任阿里COO张勇出面洽谈,万达高层允诺。后来,由于万达内部反对作罢。

  反对者的逻辑是:双方的商业本质相同,都是通过爆款吸引人流,高客单价变现,差别仅在于一方是实体,一方是虚拟。因此,万达和阿里是竞争关系,不应该合作。

  万达做电商缺的是流量和平台经验,互联网巨头是理想的合作对象。阿里不行,王健林扭头转向腾讯与百度。当时,腾讯在大力推微信支付,百度All in O2O,一百多家万达广场的线下资源对二者来说都是难得的富矿。

  万达电商前CEO董策告诉《中国企业家》,2014年2月,他进入万达电商以后,开始负责推进腾百万的合作,前后约7个月。三家公司都成立专门小组,有30人左右参与。王健林、马化腾和李彦宏凑在一起非常难,马化腾腰部有伤,艰难协调之后,三方选择在深圳召开发布会。

  万达电商一位离职高管给出另一个版本的说法:董策入职前,腾百万谈判已经开始。当时的万达电商COO马海平坚决反对与阿里合作,他有超过五年的百度工作经历,曾任百度商业拓展部总监,腾百万这个局正是由他攒成的。但三方基于战略互补,并没有多少谈判细节落地。

  对于万达来说,谁促成腾百万并不重要,重要的是腾百万能带来什么。

  2015年3月3日,飞凡试运营,4个月后正式上线。以移动端为主要入口,线上线下融合,提供智慧停车、智慧餐饮、智慧购物等。这距腾百万发布已经过去大半年,关注的声音减弱,此后有关腾百万的消息也越来越少。

  “2014年底、2015年初的时候,有一段时间大家来往还是蛮紧密的,但慢慢就不来往了。太多太多的事变成,走着走着有人不见,走着走着事没了。”万达电商前中层张宁远(化名)感叹。他与腾讯、百度的业务部门对接过,合作方向都认可,通常技术层面做完开发,运营没有下文,牵头人也不再出现。

  当时,张宁远等人的工牌写着万达电商,劳动合同却是万达信息科技有限公司。2015年注册的飞凡更是一个未被广泛传播的品牌吉祥物,外界仍经常用万达电商4个字指代飞凡。

  “我觉得在推进速度和相互合作的规则方面不够清楚。”万达电商前中层刘立平(化名)以万达与百度的会员联合登录为例,有顶层设计,往下仍需层层审批,都是从自己的利益出发,阻力很大,难以执行。最后,只做成一半,百度账号可以登录飞凡,飞凡账号不能登录百度。

  在几位万达电商离职员工的印象中,2016年腾百万基本无人提及。万达也承认腾百万失败。

  2016年8月4日,飞凡在一份声明中说:由于综合因素影响,三方并未实现投资性合作,上海新飞凡电子商务有限公司(简称“飞凡”)完全由万达出资,腾讯和百度并未实际投入任何资金。

  “马云说的也对,三个和尚没水喝。但是不能因为这个合作没做成而否定它本身的正确性,这是一种战略上的互补。”韩文保补充道。

  电商也不特殊

  万达电商起步于腾百万之前。只是此后战略持续变动,在强目标结果导向下,负责人如走马灯般被更换,甚至没有足够长时间和机会证明对错,许多项目都没有一个明确的结果。

  2012年,龚义涛成为万达电商首任CEO,他此前供职于谷歌、阿里。当时万达电商的目的很简单,面对来势汹汹的互联网,实现对万达线下商业地产保值增值。经过长时间酝酿,2013年万达电商上线万汇网,主要是服务万达广场,通过积分做会员体系。

  王健林对效果不满意,龚逐渐被边缘化,万达集团CIO朱战备代管万达电商。在韩文保印象中,龚义涛到点上班,下班走人,没人会去找他,他也不找别人。2014年初,龚义涛正式离职。

  朱代管期间,万达电商主要做智能广场,也就是万达广场的信息化。他提出过一些战术方向,比如帮助商户提升系统、做会员营销与沉淀,数据整合,但没有被很好地执行。

  2014年上半年,万达电商进入董策时代,万汇网被舍弃,战略方向从赋能万达广场变为赋能万达集团所有业态。推进腾百万的同时,万达电商组织了很多小分队,到万达各业务部门调研、讨论,形成方案。后来的飞凡,囊括万达所有的线下商业场景。

  董策给员工最深的印象是勤奋,每天很早出现在公司,晚上十一二点走。第二年6月,董策突然离职。他在给员工的信中称,“由于家人生病,我不得不回澳洲照顾。”据媒体报道,当年5月,万达集团很多高层前往北京通州万达广场,考核万达电商智能广场布局进展,现场体验很差,有不少问题。王健林非常失望,董策闪电离职。对此,董策不予置评。

  董策离开后,先是万达电商COO任伟暂代CEO事务,随后李进岭担任CEO约一年。

  此时,按王健林要求,万达电商开始向外部扩张,做平台级电商。不到3个月,飞凡与470家大型商业中心签约,而万达广场在全国只有130多家。2017年初,王健林提出,当年要新签合作大型购物中心2000个、中小商家15万个,新签约中小城市70个。

  事实上,无论是任伟还是李进岭,都没有多少决策权。2015年万达成立金融集团,第二年成立网科,飞凡先后隶属这两大集团,曲德君也先后出任这两个集团总裁,他是真正有话语权的人。

  “任伟代理的时候基本什么都不管,走流程的时候能看到他,审批一下。李进岭新官上任三把火,三五个月,也没声音了。”田超(化名)说。他此前是万达电商的一个中层。

  一开始,李进岭希望以智慧停车场景为入口,打造旗舰广场,然后大规模复制。具体落地方案是,停车场景切入,分析用户在商业中心的消费习惯,为用户画像,进而提供营销方案。2016年8月,飞凡15.5亿元投资智慧停车平台ETCP。但李进岭的计划没有推行下去,权限越来越小,热情散失。据说,有一次出差,下属在车内向他汇报第二天的情况,他却回应,“你累不累?明天再说。”

  田超记得,曲德君在中高管会上用PPT讲过一些目标和打法,但都太虚,无法落地执行,大家普遍没有方向感,不知为何而战。

  2017年12月,王健林给出万达广场线上线下融合的新方向,人工智能。“我们正在研究这方面,比如,你进门这个系统就自动识别你,那么你去店铺消费,系统除了能抓取你的数据以外,也不再需要支付系统,这就为不太玩手机的中老年顾客解决了困扰。将来线上线下融合的主要方向,就是人工智能大量使用。”

  最近,王健林在万达集团2017年年会上反思:要从实际效果出发,不玩概念,不烧大钱。原来方向也有偏差,老想大规模来做。如果就为万达广场、旅游度假区研发,可能早就整出名堂了。

  据媒体报道,朱战备可能代替曲德君出任网科总裁。但该消息尚未得到万达方面的证实。

  “万达电商不是特殊的地方,比如我知道的万达汉秀,换过好几任总经理,最后还是上线了。究竟是谁做成的不一定,公司做这件事的决心很坚定。中间不行,可能各种换人,在万达其他业态也都有。”刘立平说。

  不得不做

  万达电商的所有掌舵人都遭遇过同一个致命、却难以解决的问题——万达集团其他业态不够支持,甚至不配合。

  “去拜访各个业态的老大,接待得很好,谈得很投机,但谈完就没了,永远都是这样。”韩文保耸耸肩,摊开双手。

  董策带领团队梳理万达各业态,希望为之赋能,相对来说,万达商业配合度最高,万达院线较低,后者在会员、在线票务等方面已有布局,而且做得不错。最关键的是,“各部门都背负着自己的KPI,得管自己的死活。”这也是腾百万无法深入合作的原因之一。

  王健林的话中也透出端倪。

  2014年8月,腾百万宣布合作之前,他在万达电商内部研讨会上说,希望集团所有副总裁以上的领导,都必须有互联网营销思维,都要思考自己的业务如何利用互联网发展、如何实现O2O。此后,他经常提醒,万达副总裁级以上的领导要有互联网思维。直到最近,他还在反复劝导,万达所有系统领导,关键是坐在第一排这些人,要认识到融合发展是趋势,不融合就要被淘汰。

  具有讽刺意味的是,即便在万达电商这个互联网部门,互联网思维也显得弥足珍贵,这在曲德君主政之后尤为明显。

  飞凡的氛围和文化跟田超想象的完全不一样。他以为,同事们没事聚在一起会更多地讨论商业模式、产品和创业,但大家聊起来就是办公室政治,谁又跟谁斗。事实上,这种内斗也确实不少。

  2017年2月,担任网科集团CTO的杨晓松,有意换掉飞凡CTO曹大军,曹一度无事可做,最后却平安落地。曹并非第一次遇到这种情况,员工们私下说,“都打不倒他”。

  此外,KPI考核不是依据项目,而是看个人在部门框架内的表现。飞凡布局智慧停车体系时,有人谈好停车系统和充电桩厂商,完成试点,可免费线下布局。部门负责人觉得与自己关系不大,做好也是给别人添彩,项目被叫停。

  张宁远称,基本是老板想做什么,底下就一窝蜂去干,指东打东,指西打西。这导致一些人以修正自己的错误为成果,以苦劳论成败。

  但对于万达来说,电商虽然艰难,却不得不做。

  2015年,万达开始第四次转型。王健林希望,到2020年形成商业、文旅、金融、电商基本相当的四大板块,彻底实现转型。

  后来,王健林承认,万达O2O走过弯路,内部达成共识,先把网络金融搞起来。也因此,飞凡被纳入金融集团。2016年10月,网科成立,除去飞凡,还包括快钱支付、网络信贷、征信、海鼎信息等。王健林要求,飞凡力争2018年实现整体赢利,2020年利润过百亿,整体上市。

  “我每次见到曲德君都叮嘱这个事,你谁都可以忽悠,你别忽悠我。他们说收入、利润目标是经过精确计算的。我说好,我考核你们的目标,在你们上报的基础上再给你砍一半作为考核目标。所以要确保把今年任务完成,只要今年任务完成,明年整体盈利就靠谱了。”这是王健林2017年初的一段话。

  根据万达最新披露的数字,2017年网科收入58.6亿元,完成年计划的90.1%,并未完成任务。与其他三大业务集团相比,差距甚大。2017年,万达商业地产收入1125.4亿元,完成年计划的104.1%;万达文化收入637.8亿元,完成年计划的100.1%;万达金融收入321.2亿元,完成年计划的125.5%。

  在此基础上,万达2020年实现商业、文旅、金融、电商四大板块基本相当的转型难度极大。也难怪王健林要成立新的网科公司,还不忘加上一句,“战略合作者确定之后,再来确定业务目标。点这一句话,是说给网科同志们听的。”

  腾百万不行,世界级网络巨头可以吗?

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