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专访LinkedIn副总裁:科技创业公司选择更快还是死亡

生意场 2015-12-03 13:58:41 来源:创界网

  弗雷德·考夫曼博士,加州大学伯克利分校经济学博士,Axialent咨询公司的合伙创始人、董事长。Axialent是一家致力于团队领导力与组织文化培养的顾问公司。除了从事咨询服务工作外,考夫曼也在圣母大学教授领导学课程。考夫曼先生认为管理科技创业公司重要的是保持团队协同工作,创始人要兼备“速度与激情”,不要怕犯错误;Uber和亚马逊在中国遭遇窘境是由于他们的“傲慢”,LinkedIn中国是一家中国公司。

  以下是创界专访LinkedIn全球副总裁考夫曼先生实录。

  创界:科技创业公司增长很快,创始人该如何应对管理快速扩大的团队?

  考夫曼:重要的是保持团队协同工作。当公司、团队处于增长状态时,团队中每个成员都会负责不同的领域和阶段,这时就很难继续保持团队的凝聚力。就像细胞,随着身体的成长,细胞也在不停分化,尽管如此,它们依旧能维持机体的正常活动。这其中的秘密在于,这些细胞不仅仅在分化,它们还在“融合”。以我个人和这些公司(科技创业公司)打交道的经验来看,它们很擅长“分化”,即为每个人设定特定的“功能”,然后分配任务;不过它们并不擅长“融合”,即让成员重新重视团队凝聚力。其实这时成员就会萌生一些想法:当团队其他人失败的时候,就是我胜利之时。比如,销售部的人认为自己胜利了,因为这一季度的销售业绩上去了,不过事实上整个公司并没有完成本季度的整体目标。这时候销售部的人可能就会说,这是生产的问题,和销售没关系,该是负责生产的人承担后果,还有公关、会计,他们也该负责。这是一种错误观念,有人认为,哪怕他所在的团队失败了,他也能独善其身取得胜利。这种观念会摧毁整个团队,团队中从不会存在“有人胜利有人输”的现象;团队,理应是同生死、共进退的。

  创界:那么该如何解决这种团队成员“融合难”的问题?

  考夫曼:这种情况下,领导人的角色就显得尤为重要。你的问题是“创始人该如何应对管理快速扩大的团队”,事实上创始人要做的就是,时时刻刻提醒员工,无论成功与失败,都是我们这个团队一起完成的。

  创界:不同科技公司之间管理风格为何不同?

  考夫曼:管理是一门实验科学。管理者们的个性各不相同,而企业员工们都在努力和他们的上司气场相合,管理风格很大程度上由领导者的个人风格决定。由于至今我们还没有找到一个公认的(管理)模式,领导者们就会尝试他们喜欢的管理技巧。我认为管理技巧还没重要到盖过其他所有因素的程度。一个优秀的公司,哪怕采用了一套不算太好的管理技巧,照样也可以成功运作。就像在一场赛车比赛中,所有的赛车都是一样的,这时差异只体现在了赛车手的水平上;但如果赛车各不相同,当顶级赛车手碰上一辆烂车时,普通赛车手与顶级赛车的组合也有可能赢得比赛。

  创界:Linkedin,微软,谷歌,苹果等公司结构差异是如何形成的?

  考夫曼:这是个进化的过程。像自然界中的达尔文进化理论那样,公司结构也在不断地进化,从而使公司适合生存。这就好像自然界中的各种动物,青蛙、狮子、大象,每种动物都占据着各自特定的生态位,它们以一种可持续发展的方式组织起来,从而都能够生存。不过,动物也有不同,有大动物、小动物,它们捕食不同的对象。经济生态系统也是这样,公司在不断地发展,并采用一定的公司结构,能够存活至今的公司,它们的结构一定是切实可行的。但并不存在可以适用于所有公司的单一结构。一些结构更适合处于起步阶段的公司,还有一些更适合大企业。而这正是公司结构多样化的体现。

  创界:一个初创公司该如何制定自己的管理风格?

  考夫曼:第一步要认识到管理风格是重要的,它可以创造出不同。多数管理者在面临选择时,会按照他们熟悉的方式去做,仅仅因为他们对此有经验。一个管理者会更倾向去做自己在职工时代学到的东西,就像一个小孩子每天观察自己的父母,直到自己为人父母之时,就会按照他或她父母的方式来做,甚至从未想过为什么。管理者有这个责任,学习并建立一套自己的管理风格。思考一个问题:我需要做些什么?这个问题本身没有科学的答案,但我能告诉你的是,至少,你要思考这个问题,并把管理看做一套学科,在其中你可以学习、发展并且提升。管理者要做的,是关注、学习并取得反馈。如果有效,继续做下去;如果没有成效,检讨管理风格中的构成部分,并加以修改。

  创界:管理是否要因地制宜?

  考夫曼:当然,这就像烹饪与营养。营养是一门科学,所有人消化食物的方式都一样。你是中国人,我是阿根廷人,我们来自世界的不同角落,但我们消化食物的方式是一样的,因为我们都是人类,人类有着相似的生物结构。但是当我们烹饪的时候,你喜欢的食物却不是我喜欢的。我喜欢牛肉,烤肉;中国菜有着不同的味道,你们吃米饭,吃盐,除了牛肉之外还吃很多很多的动物,它们尝起来非常不同。虽然我很喜欢中国菜,但无论你我都需要一段艰难的时间来找到自己喜欢的他国菜。不过当我们咽下这些食物后,它们在我们胃中经历的过程是一样的。管理也是如此,这其中存在一些规范、组织、完成工作的原则,但它们不具有地域色彩,它们放之四海而皆准,它们是“营养”。但你如何要求职工、举行会议、与人交流是有地域色彩的,它们是“味道”。所以就管理来说,一部分是有地域色彩的,就像烹饪,它们需要因地制宜;另一部分是世界通用的,就像营养,它们不需要调整,因为它们在全球各地都是一样的。有时管理者会犯这样的错误,他们盲目地因地制宜,调整自我并且说“老兄!这才是当地的情况!”这是不对的,这是一种借口。

  创界:硅谷那一套管理哲学似乎并不适用于中国公司,管理真的是一门通用学科吗?

  考夫曼:谷歌、LinkedIn、雅虎、FaceBook都有着不同的管理风格,但管理科学适用于中国,而且它适用于任何地方。就像数学或物理,你不能说存在着一门中国数学、中国物理;同样的,管理是一门科学,在任何地方都是一样的。然而,架构桥梁的方式在中国和美国是不同的,如何与职工谈话,如何组织等等都是不同的,但管理者采用的是同样的原则。

  创界:你觉得中国创业者在管理公司上优缺点是什么?有什么好的建议给我们?

  考夫曼:我认为我还没有足够的学识来评价他人,中国在增长方面做得非常出色,经济发展飞速。回答你的第一个问题,我认为,对于全球所有的创业者来说,随着公司的成长,分化是正常现象,你会创造出新功能,拥有更多团队、专业人才。分化得越细,越需要融合。我对所有公司的建议是,领导者应当把更多的时间和精力放在融合上,而不是分化。尽管我对中国公司不是特别的了解,但我打赌这是个不错的建议。领导人随着企业发展与个人的成功,在管理时往往会产生一种错觉——即便公司的团队成员彼此独立,他也仍旧可以把团队管理得很好。一个十人的团队,每个人都向我报告,之后我来决定,如何将这些信息融合。这是可行的,管理者可以这样做,但这不是最好的管理风格。更好的做法是,如果我有一个十人的团队,我会让他们分享信息,融合从局部到整体的工作。我在全球各地工作过,无论在哪儿,这都是个不错的建议,可以帮助团队协同工作,而不是只存在着领导者与成员间的单线联系。

  创界:互联网高科技型企业的创始人管理风格,是否和老企业家们有很大不同?

  考夫曼:确实不同。这让我想到了《速度与激情》,一部关于极限速度赛车的美国电影。在互联网时代到来之前,老企业家们有一个受限于物质世界(physical world)的发展速度:建造工厂需要时间,设立框架需要时间。物质世界给他们限定了一个速度范围,他们又怎么能飞快前进呢?互联网高科技型企业处在一个数字世界(digital world)中,你可以把一个好的想法立即付诸实践,同时拥有“速度与激情”。速度可以横扫所有的事情,相对于处在物质世界的老企业来说,如今一个好想法付诸实践的过程可以说是飞速的。我认为高科技型企业的创始人是大胆的,他们是一批叛逆的人,会去做多数人认为是错误的事。当信念开始取得成效,就是他们极速前进之时,并以超出想象的速度取得成果。在这个过程中,对效率、组织条理的重视要少得多,他们会更加重视速度,还有智慧——极速前进不能偏离方向。知道你要做什么,迅速着手去做,不断地前进、尝试,失败也不要紧,只要继续前进、尝试就好。做一个无情的赛车手,不停留、不等待。你必须这样做,因为其他人都在极速前进,如果你慢下来,也就失去了优势。

  创界:你觉得近10年的企业管理是否变化巨大?怎么看现在流行的“扁平化”、“快速试错”等当下流行的新管理哲学,CEO们该怎么去接受他们?

  考夫曼:新管理哲学就像基因,有心理基因,智力基因。英国一位演化生物学家理查德道金斯提出过“模因”的概念(编者注:文化演化单位;任何一种文化特性,例如语言,其演化发展过程都与基因演化过程相似)。当一个新的管理哲学被证实确有帮助之时,管理者就会采用它,继而复制它,并且再次创造,来让它与实际经营过程更加契合,直到这一新管理哲学被广泛采用。当今时代,如果一家企业不够扁平化,它可能面临崩溃的风险,企业一定要足够“扁平化”以达到高速运转的目的;“快速试错”也很有帮助,现如今管理者们会建立更多的沟通渠道,旁人很难搞懂这些,这时就需要一个明白人来领路。不过,简单地削减管理层以达到“扁平化”是不够的,你还要找到正确的执行方法。

  创界:硅谷很多公司来到中国后,相对于在欧洲或日本发展很得慢,比如Uber和亚马逊,除了政策问题之外,你认为还有哪些因素?

  考夫曼:事实上,问题不在于中国,而在于这些公司本身。公司需要满足不同国家人群的兴趣,能够迎合消费者兴趣的公司才有生意可做。为什么有的公司已经成功做到了“一套策略适用于全球”,却仍然在中国市场上苦苦尝试?我认为LinkedIn在中国发展得很好,它的不同之处在于,它朝着“成为一家中国公司”的方向努力着,同时也和全球其他地区的LinkedIn公司相连接。LinkedIn中国是一家中国公司,不是“美国LinkedIn设在中国的公司”。事实情况是,我们并没有先建立一个公司,然后把它塞到中国的市场里;而Uber和亚马逊所做的,是在中国市场打造出它的一个分支。这是两种截然不同的企业观念。我把Uber和亚马逊目前的窘境归结于它们的“傲慢”——公司无论在哪个地区都要应用“美国模式”,要是它在某个地区的发展不像它们在美国、欧洲或日本那样,那这就是这个地区的问题。

  创界:互联网给管理学带来了什么,它是如何改变企业管理的?

  考夫曼:像刚才提到的,互联网让企业大大“提速”,同时管理者们需要更加快速地做决定。这时管理者反而不是特别担心犯错误的问题,因为错误已经成了计划内无法避免的一部分。成为“第一个××”的收益是巨大的,大到足够填补过程中种种错误的损失。互联网以及高科技许诺给了企业一个超高的利润,企业愿意付出部分代价,以达到飞速发展的目的。尤其是那些科技创业公司,如果它们慢下来,将要付出的代价会比任何一个错误都要高。更快,或者死亡。除此之外,速度还带来了权力下放、自主管理、分散决策,这些也是提速的必要条件。

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