双渠道供应链的协调策略：
1.加强双渠道的管理，消除供需双方的对抗
网络技术再先进，它也不能代替线下的体验，不能代替服务。目前，传统经销商还是最主要的营销渠道。大多数的消费者还是通过传统市场来购买产品。相对于网络渠道，传统渠道可以提供给消费者面对面与售货员交流的机会，咨询问题，能够让消费者亲眼目睹和亲手触摸到商品。比之于网页上的图片，消费者更乐于购买实实在在体验到的商品。另外，传统渠道有一个优势——即时性。当某些消费者有紧迫性的需求时，他们希望当天就能收到货物，但目前单一网络渠道还不能够达到此要求。因此，制造商如果盲目地去除中间商，而单纯采用网络渠道进行销售，看似降低了成本，但也有可能失去了利润，失去了对营销渠道的控制。因此，双渠道可以相互合作，发挥各自的优势，如制造商通过企业的网站宣传企业文化、产品促销动态、新产品发布动态，给传统经销商带来更多的销量。传统经销商充分利用实体门店，让其发挥体验、配送、自提和售后服务功能。制造商将双渠道相互融合，为消费者提供便利、快捷、安全的购物体验。
2.做好双渠道市场定位，实施差异化策略
差异化策略就是尽可能将双渠道销售的产品在品种、品质、目标客户定位等方面尽可能差异化。在销售的商品上实现差异化，例如在传统经销店以正价新品为主，网店可以销售限量商品或者折扣的库存商品。从目标顾客定位上看，网络渠道的目标顾客群可以选择以年轻、高学历、经济比较发达地区的顾客，而传统渠道可以选择非城镇居民、西部居民等顾客。另外传统经销商应该提高服务质量，提供含附加价值高的服务。实施差异化策略是解决冲突最重要的方法。
3.供应链上下游应建立合理的运行机制，构建有效的利益分享体系
供应链作为一种共同的组织，其提倡的是供需之间的双赢。供应链上的成员在做决策时应从整个供应链角度来考虑，考虑作出的决策将会给其他的成员带来影响，应不断进行信息交换与共享，达到供应链成员企业同步化，在保证各方合理利润的基础上，达到各个企业竞争力和盈利能力提高的目标，实现双赢。另外，企业在上下游渠道管理时，应构建有效的利益分配体系。根据每个渠道成员在供应链中贡献度权衡利润的分配与让渡。例如，制造商在进行网络渠道销售时，可以采用价格折扣的方式或者销售补偿的形式将利益的一部分让渡给传统经销商，使其有动力完成相应的服务，为供应链的整体利益而努力。这样才有可能防止渠道 中突发生，最终提高整个供应链的竞争优势。
4.促使经销商职能的转变
分销的要义在于货畅其流，这里的流主要包含着商流、物流、信息流和资金流。网络渠道虽然可以实现商流、资金流的瞬时完成，但商品的售前推广、销售配送及售后服务等方面，仍然需要依赖基于传统经销商的传统渠道。传统经销商不仅掌握着遍布各地的配送中心和销售网点，而且具有与客户交往的丰富经验，这些正是制造商不可或缺的宝贵资源。在网络的发展下，传统的经销商可以转变其职能，例如可以为买卖双方提供交易信息服务，也可以从事专业物流服务。
5.建立供应链战略联盟
供应链上下游企业可以建立供应链联盟来建立渠道忠诚度。通过联盟的建立，可以使得分销渠道的多方形成利益共同体，有着共同的发展目标，承担共同的风险。这样不仅有利于加强渠道合作，使得企业优势互补，有限占领新市场，而且有利于提高各渠道成员的忠诚度，当发生利益冲突时，矛盾更容易得到解决。同时生产商以协作、双赢和沟通为基点来加强对各分销渠道的控制，同时为经销商、消费者提供更具价值的全方位服务，最终确保整体营销战略目标的实现。
