(1).缺乏整体规划，企业间配合不力
许多企业仍缺乏对从上游的原材料供应商、自身内部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程的整体规划，致使因在物流的某一环节压缩成本而导致整体成本上升的事情时有发生，许多企业正在为供应链问题付出高昂的代价。就像2003年出现巨亏的康佳，其亏损的主要原因在于巨量库存，这主要是因为其供应链出现了问题。国内家电类的企业因供应链不畅而造成的成本损失，一般要占到其年营业额的10%左右。有这样一组数据来说明问题:假设全国有1000家家电企业，这些企业的年平均营业额为2. 5亿元。那么这些企业每年因供应链不畅而造成的成本损失就将高达250亿元，而按照国际惯例，进行供应链整合第一年的费用大概在这个数字的10%左右，也就是25亿元，这还只是家电行业，整体的潜力空间有多大，也就可想而知了。而这里面还没有计算实施供应链方案带来的储运业务收入的增加。
我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。很多企业在新产品开发方面并不征求客户的意见。这必然会造成企业的产品不能满足客户要求或不能吸引客户购买的兴趣，进而影响到企业产品所占的市场份额，最终影响企业的赢利。
（2）.非核心业务外包程度低
就企业的管理模式而言，主要有两种:“纵向一体化”和“横向一体化”。我国企业特别是过去的国有企业，一贯采取“大而全”、“小而全”的经营方式，可以认为是“纵向一体化”的一种表现形式。而这种管理模式势必会增加企业投资负担，迫使企业从事不擅长的业务活动，使企业的每个业务领域都直接面临众多竞争对手，增大企业的风险。因此，从80年代后期开始，国际上许多企业开始实施“横向一体化”的思想，即利用企业外部资源快速响应市场需求，企业只抓本企业最核心的东西，使企业具有核心竞争力，而把企业不擅长的业务“外包”。这种优势不言而喻，而且这种思想在我国一些企业管理中刚刚有所借鉴。
（3）.信息技术应用程度低
条码技术在企业的应用已经相当普遍应用POS的商店在我国也相当普及。但条码技术和POS扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用己相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。供应商管理库存是连续补货的方式之一。所谓“连续补货”是供应商与零售商建立伙伴关系，两者共享零售商的库存数据和销售信息，供应商根据这些数据和信息来对零售商进行补货的过程。在连续补货的环境下，供应商不再是被动地执行订单，而是主动地为零售商补货或提出建议性的订单。这样可以降低补货成本，提高供货速度和准确性，降低库存水平，提高产品的可获得性，从而为客户提供最佳的服务。而供应商管理库存就是零售商的补货系统由供应商执行，零售商商品数据的任何变化随时传递给供应商，供应商根据这些数据决定未来的货 物需求数量并向零售商补货。
（4）.缺少供应链管理的评价标准和激励机制
由于供应链管理环境下的绩效测量与评价是一个关系到企业全局的大问题，所以，应该从战略的高度去制定相关的绩效测量与评价指标，制定相关的程序和方法。当前国外企业采用的ABC (Activity-Based Costing)法把成本计算与各种形式的经营活动相关联，是企业管理中较好的一种核算方法。调查发现，国内没有一家企业使用ABC成本核算方法，虽然个别外资企业曾试图实施ABC成本核算法，但这也仅仅是在初步的试点或试验阶段，我国企业需要寻求新的供应链管理的评价标准和激励机制。
总之，在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，还有很长的路要走。
