供应链支柱一
动态短期的人才规划
很多企业在实践过程中越发体会到长期的人才规划已经无法满足业务迅速变化的需求。在很多企业的实践中，业务部门成为人才规划的主导，他们使用更为便捷的规划工具来实现不花费过多时间，动态对人才需求进行短期规划：
(1) 紧密链接企业战略和外部人才市场，动态更新用人标准：在市场环境、人才市场和企业战略变化不断的情况下，顺应外界变化，建立针对用人标准和人才需求及时更新的机制，确保人才管理和供给模式能跟上快速变化的要求；
(2) 以业务部门为主导，短期预测人才需求：必须要承认的是，对于人才需求的预测，尤其是长线预测，永远不可能有完美，因此短期的预测变成更为有效的模式。同时将业务部门更为深入的参与进来避免人才规划成为纸上谈兵；
(3) 基于对风险的全面评估来选择供给策略，最大化降低“不匹配成本”：绝对Just-In-Time的人才供给永远只存在于理想状态，任何人才管理的方式都存在一定程度的“不匹配”。但目标是将这种不匹配成本降到最低，这就需要基于对各种人才供给风险的全面评估来选择相对最优的管理模式和管理策略。
供应链支柱二
灵活标准的人才盘点
用科学、客观的方法来盘点现有人才的技能和素质，并依据盘点结果进行有晋升和培养是最大化利用现有存量人才资源的有效途径。但是在实践中由于对能力评估的难度，人才盘点一直是困扰大多数企业的问题。
(1) 利用标准化工具和市场数据建立企业内部测评中心：现行的测评方法如测评中心，因为其耗时耗力而使得其使用受到阻碍。如何使用利用标准化、成本低廉的评估工具和市场数据来对人才数量、能力和人才利用率进行即时盘点，帮助制定人才管理策略，成为逐步被关注的核心问题；
(2) 利用技能矩阵即时盘点人才数量和技能，实现团队组合最优化：由于受到培养难度、成本的影响，追求每个个体所有能力的达标已经变得越来越不现实。因此“以团队为单位的能力达标”更加符合供应链的管理思想：低成本、及时匹配业务发展的要求；
(3) 建立盘点机制实现灵活、便捷、及时的盘点：在大多数优秀企业，都将定期盘点固化成内部管理流程，他们通过对人才技能和素质的盘点来做出招聘、晋升、以及人才培养的决策，以便能够及时掌握现有存量人才状况。
供应链支柱三
无时差的人才补给
几乎所有快速发展的企业都在经历外部人才激烈竞争所带来的招聘的瓶颈，因为人才短缺而阻碍业务发展的情况随处可见，提升人才供给速度成为企业在快速发展过程中的核心组织能力。
(1) 由提前预测空缺转变为及时补给空缺：随着长期人才预测的逐步失效，人才供应链的管理理念认为，人才供给模式应该由提前预测空缺转变为空缺产生了之后，再进行及时补给，并不断缩短补给时间；
(2) 内部供给和外部引进相结合：在人才需求更加不确定和难以预测的前提下，两种供给模式必定是共同存在且彼此结合。在内部供给难以满足时更多依赖外部引进来提升供给效率；
(3) 整合资源建立企业外部人才库：由于外部人才竞争越发激烈，企业可以策略性地整合外部供应商资源（学校、猎头、人才招聘网站、人才外包服务商）来建立外部人才库，利用外部资源实现人才需求的及时补给；
(4) 建立基于业务牵引的内部人员流动机制：企业的不同业务单元、不同部门总会在实际中存在 “实际供给和需求不匹配”现象。在企业内部建立人才流动的机制是内部降低和消化这一成本的最好方法，同时也为企业员工提供更多的基于自身特长和兴趣来进行职业生涯选择和规划的机会。
供应链支柱四
ROI最大化的人才培养
随着业务的快速发展，人员能力难以跟上业务发展的要求成为困扰企业高管的核心问题。企业在人才培养上的投入也逐年递增，但是培养效果能否真正体现在工作成果上成为无可考证的难题。
(1) 由“学了再做”转变为“在做中学”-轮岗&行动学习：课堂学习等传统培养方式由于成本高昂、效果难以保证而逐渐被其他更有效的培养方式所取代。“在做中学”成为更加盛行的方式，诸如轮岗和行动学习的计划由于其更加贴近于真实的工作任务，且学习成果更有利于推动真实情境下的绩效提升而备受推崇；
(2) 由“培养后再提升”转变为“提供JIT的培养以匹配新岗位的要求”：先培养再提升成为规避任用风险的常见人才管理方式，但也常常面临着有能力的人还没有能够等到技能施展的舞台就已经离开公司的窘境。因此，“提供JIT的技能培养以匹配新岗位的要求”成为更加符合供应链特征的培养方式，并更加能够对新岗位上的绩效提升产生正面推动效应；
(3) 小批量、多批次的培养，提升培养周转率：过长周期的培养所导致的培养周转率过低一方面使得培养的效果难以及时体现，另一方面也降低了培养对象的自身积极性。通过小批量、多批次的培养方式提升培养周转，帮助企业能够及时消化培养后的员工，提升投资回报率；
(4) 有预测性的培养通用技能，JIT培养岗位专业技能：由于企业需要建立内部流动的机制来，则其人才培养模式相应发生转型：“从过去培养某一领域的专才，转变为培养适合更广泛工作类型的通才”。诸如对员工通用能力和领导力的培养。而对于专业技能则是在人才进入某类岗位之后，进行Just-In-Time的培养，帮助其更好适应某一专业类别的工作；
(5) 通过建立培养管理机制，最大化降低“培养失败率”：现今很多企业的培养变成一种福利，导致培养资源被大大浪费。建立相应的培养管理机制，如将能力提升结果和晋升相挂钩，如建立岗位认证机制，强制对缺乏培养动机而失败的个案进行惩戒，提升培养有效性。
