如何防范供应链危机和供应链灾难？应该从三个方面来解决：经营战略、内部变革与信息分享。
一、经营战略上，要按照自己的想法去接近顾客。我国的连锁企业是：经营规模不大，经营业态多样；经济实力不强，发展区域广阔；经营成本低廉，设备设施粗劣。这是一种“粗放型”、“跃进式”的短期成本扩张模式，这种模式的特征是：低成本经营，短期利润可观，发展后劲不足，如不增加后台投入，经营业绩将随着竞争加剧而直线下降，顾客满意度也将下降。与此不同的是“长期投资战略”：注重长期的低成本，有长远的战略考虑，从一开始就在后台有大量投入，其平均成本取决于发展速度与发展规模。但是，如果我们向国际零售集团学习的话，我们不仅会没有任何利润，而且会出现巨大亏损。实际上，既不能“安于现状”，也不能“全盘拿来”。我们只能按照自己特定的方式来发展，尤其不要把进世界500强作为企业发展的目标，追求这个目标很容易弄出“人命”。本来就很脆弱，再折腾就要送命！中国的企业往往做不大，因为一旦做大了就容易出现成本失控；也不容易做强，因为政府太强，企业就很难做强；做不实更是普遍的，因为中国人特别爱面子，政府也特别要争面子，面子比命看得还重，为了面子而丢“命根子”的事情时有发生。
总之，在经营战略上不要追求虚荣与奢华，更不要听那些无须对企业负任何责任的人的话。要按照自己的想法去发展，去接近顾客。这样做了，即使失败了也不后悔，死也要死个明白！如果让人家来左右自己，死了也不明不白。
二、内部变革上，要做到变化与变革相结合。中国人最善于变化，从几千年前的“中庸之道”、“大学之道”、“阴阳之道”，到现代的“猫论”，其实就只有一个道理：那就是“应变之道”。成功的企业也是在变化与创新中发展起来的，变化更是本土零售业最拿手的“绝活”，只有不断变化，才能更好地适应未来，创造未来，把握未来。最近十余年发展起来的连锁公司大概有80%已经被顾客淘汰，另外20%的企业之所以能够生存到今天，最关键的是不断变化，变化中实现了创新发展与改进。企业多变是新陈代谢快的表现，是良好的表现。如果说连锁需要标准、需要固化，那也是一般的原理，在从小到大的变化过程需要经历多次“蜕变”，不可能完全依照标准化的要求来执行。那些失败者往往是标准束缚了“创新”与“蜕变”而导致失败的。本土连锁企业的创业者与经营者们，他们的身上流着“零售的血”，只要血还在身上流淌，就能够勇往直前，因为他们“善于学习、善于应变、善于吃苦”，具有“复杂事情简单做”的技能，以及用毅力、耐力与合力打“以人民为主体”的持久战的本领。应变之道有三点需要特别注意：（1）“变而通之”，变得“行得通”就可以了。不变就活不长，变而不通也活不好，只有变通才能既活得好又活得长，所以是变化之根本。应该鼓励变化，不仅零售商要“以变为本”，供应商也要“以变应变”，不仅要“自变”，而且要“应变”，供应商要与零售商一起跟着消费者的感觉变。（2）变化与变革相结合。变化是要求下属变，变革是要求领导变。只有领导把握了变化的发展方向，下属的变化才有意义。要下属变就必须建立授权机制，不授权下属就会变成“应声虫”。要上级变就必须建立良好的决策机制，一个人说了算的机制可能是很有效率的机制，但不一定是可持续发展的机制。（3）要变化，不要突变。零售业的变化是一个渐进的过程，是渐变而不是突变，急风暴雨式的突变往往会导致失败。
总之，未来发展中不能只求固化而疏于变化，他们还没有完成“蜕变”，还需要继续变化，变化与变革是本土连锁企业的生存之本。经过这样的变化与变革，应该对员工有新的认识，领导也应该对自己有新的认识。要充分认识到员工的价值，充分认识到领导个人的局限性。建立超越时空与金钱的文化理念，广泛地采用比金钱与权力更有效的手段，在散财中聚人，在聚人中聚财，物质与灵魂相结合，钱少的时候多给一点精神的安慰，钱多的时候多给一点心灵的满足。
三、信息分享上，要逐步推进，为供应商提供更好的服务。供应链问题既不要神秘化更不要复杂化，目前可以把简化业务、优化库存、提高业绩作为主要的改进目标。
首先，零售企业要实施单品管理，建立可以获得每日单品销售、库存等信息的系统。这是基础。目前主要有两个问题：一是由于门店操作不规范，导致单品管理不彻底，库存信息不准确；二是多业态经营，商品编码与信息系统都不一样，不同业态和不同地区的信息无法及时汇总分析。第一个问题需要有一些制度保证，加强营运督导和培训，在系统设置上尽量不要给门店有可变性。关键是领导要下决心与传统的“大拇指当尺规”的管理办法彻底决裂。第二个问题的解决办法是建立数据中心或数据仓库，在不同编码之上再设置一种统一的、用于数据集中的编码体系。这个工作对大型连锁企业来说是必须做的。但是，做IT的人都害怕做这件事情。一是错综复杂，二是见效很慢，三是投入很大。
其次，零售企业要建立外部供应链系统，实现与供应商对接的日常业务操作的电子化。开始的时候，大家都提倡供应商“跟票直送”，总部财务人工对单结算。这样做不仅发票多得没地方放，而且也对不清楚。建立这样一个系统，首先是要解决配送单、发票等通过系统对单问题，接着就要把门店订单集中到总部处理，改变原来发票跟货到门店的做法，变多张发票为总部集中对单以后统一开票到总部结算。直至网上对账、网上支付，实现零供业务处理的电子化。
再次，要把零售终端数据整合起来。供应商面对不同零售商以及不同信息系统与数据结构，如何才能用简便的办法把自己在不同零售商的同一商品的销售数据及时收集起来，并对不同零售商的订单等业务要求及时地做出反应？这就需要系统的支持，以前用“EDI”来解决，现在把EDI技术与WEB技术结合起来，可以叫做“WEB-EDI”。这是一种整合零售商信息的系统。
上述三个问题得到解决以后，就能够把“供应商库存、配送中心库存与店铺库存”有效地通过信息整合起来，经营就会更贴近顾客与市场需求。目前供应链问题主要应该解决人工处理向电子化处理，围绕商品下工夫，解决商品“多啦多啦少啦少，少啦少啦多啦多”的问题，防止缺货与积压，这就能够创造新的业绩。
而从总体上来说，供应链的危机则不是简单的商品问题，而是连锁企业的核心经营能力问题。只有增强生存能力，把自己做实，才能获得供应商的信赖，才能够避免“供应商成为零售商的终结者”。这是防范供应链危机与供应链灾难的根本办法。上述三个方面，一是要依靠战略求生存，二是要依靠变革求发展，三是要依靠技术求效率。
