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丰田式生产管理

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丰田式生产治理(Toyota Management),或称丰田生产体系(Toyota Production System,TPS)由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化,经历了20多年的探索和完善,逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量治理、成本控制、库存治理、现场治理和现场改善等在内的较为完整的生产治理技术与方法体系。

精益生产( Lean Production)治理是美国麻省理工学院给丰田式生产治理的名称。

丰田生产方式又称精细生产方式,或精益生产方式。

丰田式生产治理简介

  美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人,日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田,其社长张富士夫 (Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际,张富士夫此时能获选,具有典范的意义与价值。

  张富士夫认为,日本要脱离困境,无论是制造、服务业或者是政府,唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱,也就是要改变僵固思维模式,引进“丰田式生产治理”。

  通过塑造丰田式生产治理的企业文化,张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂,建立全球制造和销售系统,成绩亮丽,创下净利达46亿美元,销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元,并满怀信心宣示:“要实现全球年销售量600万辆的目标”,“要从现在全球10%占有率提升至15%”。

TPS的由来

  20世纪后半期,世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段,而对质量的要求也越来越高,这就给制造业提出了这样一个新课题:只有有效地组织多品种、小批量生产,避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费,以保持企业竞争能力。在这种历史背景下,从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,综合了单件生产和批量生产的特点和优点,创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。

  追根溯源,从理论渊源上看,它是美国企业治理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O世纪50年代初,朝鲜战争爆发,美军为了解决后勤军需问题,就近在日本下订单,采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明,从日本采购的电话机质量不稳定,问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察,发现日本企业完全是手工作坊式的装配,没有明确的分工和作业流程,更别提流水作业了。于是,麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官,为日本企业起草了MTP (中级治理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材,借助这两套教材,日本企业开始了从模拟外国产品到学习外国治理的转型过程,把美式治理中的技术层面同日本文化结合起来,从而诞生了TPS。

丰田式生产治理:不降低成本就无法提高利润

成本中心型

以计算或实际的成本为中心,加上预先设定好的利润而得出售价,其公式为:

  售价 = 成本+利润

在供给%26lt; 销量时,在垄断产品时可以如此定价

售价中心型

在供给%26gt;销量时,以售价为中心,当市场售价降低时利润随之减少,其公式为:

  利润 = 售价- 成本

缺乏改善意识的企业属于此类型,市场好时有较高的利润,市场差时大幅度下降

利润中心型

在供给%26gt;销量时,以利润为中心,当市场售价降低时,成本也必须下降以获得的利润 (目标利润 ) 不会减少,其公式为:

  成本 = 售价- 利润

减少浪费--降低成本的主要手段

什么是浪费?

不增加价值的(生产过程改变零件尺寸、外形或功能,非价格) 活动是浪费尽管是增加价值的活动,但所用资源超过了绝对最少的界限,也是浪费

丰田式生产治理目的就是取消那些不增加产品价值的工作,即降低成本

丰田式生产治理哲理的理论框架

丰田式生产治理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产,最大限度地使顾客满足。

“两大支柱”是准时化与人员自觉化。

准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品,JIT需要以拉动生产为基础,以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板治理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序,使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性,保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机,并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线,主动排除故障,解决问题。同时将质量治理溶入生产过程,变为每一个员工的自主行为,将一切工作变为有效劳动。

“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产治理的基础。这里的改善是指这样的含义:

  ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和治理方式上要不断地改进与提高。

  ②消除一切浪费。丰田式生产治理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,多余的动作,不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

  ③连续改善 (Continuous Improvement)是当今国际上流行的治理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与治理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固,改善、提高的方法,经过不懈的努力,以求长期的积累,获得显著效果。

丰田式生产治理的要害原则

丰田式生产治理的要害原则归纳如下:

  一、建立看板体系(Kanban system)。

  就是重新改造流程,改变传统由前端经营者主导生产数量,重视后端顾客需求,后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求,比方零件需要多少,何时补货,亦即是“逆向”去控制生产数量的供给链模式,这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存),更重要是将流程效率化。

  二、强调实时存货(Just In Time)。

  依据顾客需求,生产必要的东西,而在必要的时候,生产必要的量,这种丰田独创的生产治理概念,在80年代即带给美国企业变革的思维,现已经有很多企业沿用并有成功的案例。

  三、标准作业彻底化。

  他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范,例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的,只要工作人员发现更好更有效率的方法,就可以变更标准作业,目的在于促进生产效率。

  四、排除浪费、不平及模糊等。

  排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。

  五、重复问五次为什么。

  要求每个员工在每一项任何的作业环节里,都要重复的问为什么(Why),然后想如何做(How),以严谨的态度打造完美的制造任务。

  六、生产平衡化。

  丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大,则前作业工程必须预备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值,也就是前后一致,为的是将需求与供给达成平衡,降低库存与生产浪费。

  七、充分运用“活人和活空间”。

  在不断的改善流程下,丰田发现生产量不变,生产空间却可精简许多,而这些剩余的空间,反而可以做灵活的运用;相同人员也是一样,例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人,则那个人的工作空间自动缩小,空间空出来而工作由六个人变成五个人,原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系,丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

  八、养成自动化习惯。

  这里的自动化不仅是指机器系统的高品质,还包括人的自动化,也就是养成好的工作习惯,不断学习创新,这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说:“做东西和做人一样”,通过生产现场教育练习的不断改进与激励,成立学苑让人员的素质越来越高,反应越快越精确。

  九、弹性改变生产方式。

  以前是生产线上(line)作业方式,一个步骤接着一个步骤组装,但现在有时会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂,因为需同时生产二十几种款式手机,所以激活机器人并无法发挥效率,他们就采用上述方式,一桌约三、四个员工作业,来解决现场生产问题。

丰田式生产治理的四大规则

  蕴涵在丰田式生产治理之中的隐性知识(Tacit Knowledge)可以用四条基本规则来概括。这些规则指导着每一产品和服务所涉及的每一项作业、每一处衔接和每一条流程路线的设计,实施和改进.这四条规则如下:

  规则一:所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。

  规则二:每一种客户-供给商关系都必须是直接的,发送要求和得到回应的方式必须明确无误,非“是”即“否”。

  规则三:每一种产品和服务的流转路线都必须简单而直接。

  规则四:所有的改进都必须在老师的指导下,按照科学的方法,在尽可能低的组织层面上进行。

  这四条规则要求,企业的各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测,以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应,看似僵化的体系才得以保持柔性,能够灵活适应不断变化的环境。

把握TPS的几个要点

  精益生产是TPS的精髓。早在1996年,美国学者James P.Womack和英国学者Daniel T. Jones就在《精益思想:消灭浪费,创造财富》一书中诠释了 TPS就是”精益制造”的先进理念。其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、治理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业治理和运营成本为主要目标的生产方式。同时,它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立,才能把握与之相关的理念,作为企业持续改进的强有力工具,构筑企业的精益系统,TPS才能在企业实施到位。

  持续改善是TPS的基础。可以说,没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思:一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上,永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量,生产结构和治理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动,复杂的动作,不良的返工等)都是浪费,都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的治理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托,对生产与治理中的问题,采用由易到难的原则,不断地改善、巩固、改善、提高,以求长期的结果,获得预期成效。

  全员参与是TPS的保证。1969年,美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出:“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的治理队伍和一支高效的职工队伍”,很显然,这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板治理、全面质量治理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等,所有这一切都离不开人的积极参与,都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以,推行TPS,必须尊重人性,调动人的积极性,培养人的责任感和自主精神,促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。

  IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术,根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产治理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲,就是新产品进入生产阶段后,运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题,如:如何缩短生产线,如何进行零部件和制成品的全球配送,如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地,IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE,促进了本国经济的腾飞,这些发达国家和地区的IE建设与发展经验,值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。

丰田式生产治理:工人如何学习规则

  假如说丰田式生产治理的规则是隐性的,那么它们又是怎样传播的呢?丰田的治理者并不具体告诉工人和主管们如何工作,而是采用一种教与学的方法,让工人们通过解决问题来领悟这些规则。例如,在教第一条规则时,主管会来到工作现场,向正在工作的工人提出一系列问题:

  ●你是怎样做这项工作的?

  ●你怎样判定自己做的方式是正确的?

  ●你如何知道自己的工作成果没有瑕疵?

  ●假如碰到问题,你会怎样处理?

  这一持续发问的过程,便得员工对自己的具体工作领悟得越来越深刻。在经历了多次类似的提问之后,这名员工就逐渐学会了如何按照规则一来设计各种作业。

  所有的规则都是通过苏格拉底式的反复提问和解决问题来传授的。虽然这是一种非常有效的教学方法,但是员工获得的知识却是隐性的,所以,只有当治理者有能力并且愿意用这种提问方式来督促工人在实践中学习时,丰田生产方才能够被成功地复制和移植。

日本邮政:导入丰田式生产治理

  日本邮政公社对外公布,越谷邮局参考丰田汽车的生产治理方式,通过把投递地址分拣作业由 2次减为1次等方法削减多余的作业,推进业务效率化,使邮政部门的生产效率提高了20%。邮政公社计划把在全国邮局推广此方法,以削减亏损邮政部门的成本。

  越谷邮局把丰田的生产治理人员请到局内,从 2003年 1月开始推进业务效率化,通过制定具体的作业指南,全面调整人员配置等措施, 2004年2月邮政部门职工的总劳动时间比以前减少了2成。在进行了人员调整之后,越谷邮局把剩余人员安排到包裹业务等部门,提高了他们的创收能力。日本邮政从 2004年4月起,在1000个邮局采用丰田式治理,目标是使这些局提高10%的生产效率,并期望通过推进业务效率化,雇佣非正式工等措施,削减以人工费为主的经费400亿日元。

参考文献

  • 丰田式生产治理的9项要害原则 --石滋宜(全球华人竞争力基金会董事长)
  • 破译丰田生产体系的DNA -- 哈佛商业评论
关键词