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连续创业者:无数公司死掉,都是因为这点

生意场 2018-05-30 09:04:01 来源:创新工场

“真正好的组织,是能力能够随时输出,随时重生,组建成一个有战斗力团队。”

 

“任何时候一块业务出了问题,有无数强的人可以顶上去,这是一种组织安全感。”

 

对创业公司来说,事儿决定往哪走,组织决定能走多远。

 

见过太多的企业,事儿是对的,时间点也是对的,最后因为合伙人或团队出了问题,傻了,最后死掉。

 

卖好车CEO胡斐,2005年加入淘宝,是淘宝第162号员工,2011年加入蘑菇街,从10多号一直做到300多号,经历了UV从2万到350万的过程,出现过很多组织建设上的问题。

 

2016年,胡斐创业做卖好车,也出过很多的状况,深感阿里、蘑菇街走过这么多年不容易,不单是业务的问题,很多是组织的问题,都是血淋淋的教训。

 

这是他今年4月份在工场系CEO内部活动上的一次分享。他说,不断认识自己和组织的过程,是创业的B面。创业要赢,首先要有一个好组织。

 

创业B面:要赢,首先要有一个好组织

 

从2016年底开始,我关注的唯一一件事,就是公司的组织建设,让公司能够在业绩发展的同时,拥有了一个相对强大的组织。

 

一个强大的组织表现在什么地方?举个例子,今年年初,我的竞品把公司非常强的一个业务VP整个团队全部挖走,业务在一个礼拜之内掉了30%。但是我们派了两个人去,一个是我的新区总,一个是HRD。他们在北京花了一周的时间,重新建设起团队,现在的业绩量是之前的两倍。为什么?不是说找对了人,而是说这个好的组织,组织的能力能够随时输出,随时重生,组建成一个有战斗力团队。

 

▌组织要有安全感,才不怕被挖角

 

铁打的营盘流水的兵,我刚出来的时候,好几个以前公司高管跟我说过同样的话。但是我遇到的不是营盘,而是兵的问题。

 

有一段时间,我在业务上的时间不多,我们业务的负责人带着兵在下面冲,他的业绩就是蹭蹭蹭的往上涨,我觉得我被隔了一层,非常担心,我不是怕他取代了我的位置,而是怕他带着业务跑了。怕到什么程度?融资的时候,我跟别人讲起团队,声音都在变小,变得很不自信。

 

后来我才知道,真正让我恐惧的,是公司的梯队建设。如果梯队建设的好,我就不会怕这件事,就算是VP级别的大将离开,也不会给公司造成毁灭式的打击。

 

所以我发现这件事情的时候,找了好几个跟他能力互补的强人,在他下面排了几个,在他上面也排了两个,搭起一个完整的梯队。这种情况下,他即便走也不用担心。今年年初他被挖走,我也没有倒掉,团队迅速的补充起来。

 

我想到,当时我因为身体原因从蘑菇街走的时候,我给蘑菇街留下的是什么呢?我留下了两个当时带着运营和市场部M3级别的人,我的业务交给了蘑菇街的CTO,没想到两个月后,他把整个业务Hold起来了。这不是个人能力问题,而是组织建设的稳定性高。

 

2008年,阿里曾调整过一次组织架构,从株式会社变成了网状结构。株式会社的问题在于,某个节点出了问题,整块业务都跟着遭殃,而且也不能容纳更多人才。而网状结构的网络要比节点重要,节点出问题不会殃及业务本身。

 

现在看阿里的组织架构,用五维图都画不出来。阿里现在有80多个VP,因为组织发展需要,而且这样的VP可能只管一小块的事,但是任何时候一块业务出了问题,有无数强的人在那里可以顶上去,这是一种组织安全感。

 

▌唐僧有个好团队,但那不是好的组织

 

我们创业初期是团队,超过100人后,团队就变成了组织。

 

最好的组织,是目标清晰,分工明确,优势互补,不断迭代。唐僧师徒是个小团队,但并不是一个组织,因为他没有迭代性。孙悟空加入团队的时候就是72变,最后也没有变成73变,而组织不一样,一个好组织必须要有极强的迭代性。孙悟空走了,猪八戒能顶上,而且很快会出现第二个猪八戒,这叫好组织。

 

举个我们公司的例子。我的财务招聘标准很严格,要求直接指导过业务或者带过业务团队,这把猎头都逼疯了。

 

非常不容易找到一个人,这个人之前在中国移动,后来在快的,是快的第一任财务,然后一直做到了快的和滴滴合并,之前所有的无论是钱、业务政策,都是他制定的,合并之后他负责整个滴滴杭州的财务。

 

我去跟他聊,聊了两个小时,我也不懂财务,就跟他讲业务。这个哥们聊业务,就拿个笔在那儿画表格算,算完之后,跟我说,你这个事能成。我说什么意思?他说,我算出一个数,我们在这个时间里面做一个什么样的事情,很可能这个事情就可以了。我听完就说,你能来吗?然后他就来了。

 

后来公司COO离职,现在财务在负责很大块的业务,完全没有问题。说实话,马云的蔡崇信就算站在我面前,我也不一定能搞定他,但是我觉得我能找到我的蔡崇信。

 

在这一年时间里,我不断给他强调,你要马上迅速把你下面的人培养起来,然后脱身帮我处理融资和投资人关系。

 

我甚至要求我们的区域负责人把每个月的通话记录给我看,我要看他到底打了多少个业务电话,如果一个月业务电话超过50个,那就只能当区总,最多的一个区总一个月900多个电话是业务的,那确实是个扑在下面的区总,这就必须帮他改变。

 

▌团队出问题,祭出使命、愿景、价值观

 

使命、愿景、价值观,对企业的发展很重要,但你不能指望每个员工都明白这点。我到了阿里第三年,才认同了马云的让天下没有难做的生意这个使命。

 

关键在于,这套价值体系早建设一定比晚建设要好。

 

阿里前两年是没有的这套东西的,“让天下没有难做的生意”这句话提炼出来,是在2000年。那时候第一次互联网泡沫席卷全球,阿里差不多快挂了,马总那时候还说了著名的话“今天很残酷,明天更残酷,后天很美好”大家都听过,那其实是在当时给团队打鸡血用的。

 

阿里巴巴的价值观里面有一条,叫诚信,诚信的第一条叫做“不传播未经证实的消息”,这在整个阿里价值观体系里面是特别突兀的一条。为什么会出现这么一条而且是第一条呢?就是因为当时公司有问题,流言四起,所以在那个时间会写上这句话。使命、愿景、价值观做完之后,Savio就开始砍人,最终让阿里撑过了最艰难的时期。

 

如果要做使命、愿景、价值观,就要早一点做,别等公司快挂了再来做。马云在那个时候能活下来,除了团队能力好,还碰上了好运气,能有一笔钱进来解燃眉之急。

 

我们在很早的时候,就把使命、愿景、价值观这些做了起来,当然在很长的时间里面,大家不认同,你也不能指望员工认同。

 

从2016年开始,卖好车每个月的业务平均增速是32%,我想很多企业都经历过这样的过程,你这样疯狂往前跑的时候,根本不会关心目标是什么,大家一起往前跑,有漏洞很正常,补就是了。

 

但是公司一定会遇到增速放缓,这时候就开始出现各种各样的问题。哎,发现我旁边这个队友怎么是个猪,这个人长得太丑了。有人给你打配合,给你传球,你还嫌人家腿短。这些问题和扯皮百分之一万会出现。

 

在这个时候,就要把使命、愿景、价值观祭出来,跟他们讲初心是什么。当你不断强调目标、目标、方向、方向的时候,这些鸡零狗碎就变得不重要了。

 

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▌PPT:既没有Power,也没有Point

 

当公司越来越大的时候,必须要意识到,作为CEO,你的能力永远是有限的。

 

这个时候就需要有更强的人空降进来。我现在主要负责找人找钱,不断去面试,找更多牛人进来。人多了,各种各样的问题随之而来。

 

上个月跟阿里的CTO行癫聊天,他说,那天马云问我在忙什么,我说“我现在就是个老娘舅”,马云说,这就对了。我们的Level做得越高,你处理的实际问题就会越少,如果CEO带着三五百人的团队,你还在处理实际问题,说实话,你就是那个最后战死,累倒在沙场上,被小兵一刀一刀砍死的将领。而真正的将领和统帅不应该是那样的。

 

我曾经是一个那样的人,甚至现在都有一点,事必躬亲,我自己累死,然后发现团队成长不大。当我觉得很吃力的时候,我意识到必须把自己从这个角色当中抽身出来。

 

招了不同背景的人之后,要面对团队融合的问题。一定要做一件事,叫统一工作方法。否则当金融的人说出来的话,仓储物流听不懂,互联网说的话,金融听不懂的时候,整个团队的效率就会变慢,摩擦就会变多。

 

我经常说一句话,有数据说数据,没数据说案例,没案例说想法,没想法就出去吧。这就是很简单的要求,统一的做法。大家都要说人话,说别人听得懂的话。

 

卫哲在阿里巴巴2008年年会上面说过一句话,职业经理人经常做很长的PPT,PPT叫做PowerPoint,他发现按照PowerPoint来讲的时候,是既没有Power,也没有Point。这是我觉得特别精彩的一句话。

 

卖好车的团队,是由好几个行业的人揉在一起,有互联网的,有汽车的,有金融的,有仓储物流的,我都会找到他们行业里面相对Power比较强、经验比较丰富的人。很多高管特别喜欢写长PPT。

 

在公司里我会特别强调,就是不要写过长的PPT,简单的12345说清楚,现在有什么,要什么,缺什么。这套方式不在于好坏,而在于多背景的人在一起,就必须建立一套共同的工作方法。

 

创业就是不断认识自己跟组织的过程,这是创业的B面,如果组织不够好,创业走不到多远,说实话,这是我全身的血泪。


 

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