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制造业企业需要什么样的领导者?

生意场 2016-04-01 15:30:21 来源:《世界经理人》杂志

  运营领导者能从手头的任务开始,根据过去的经验,不惜一切代价避免错误。他们对效率和压缩成本高度关注。这样的人才正是如今和未来的制造业所需的。

  根据全球化招聘集团瀚纳仕(Hays)2016年1至3月的报告,采购经理指数(PMI)持续下降,这意味着中国企业面临降库存的艰巨任务。企业不得不重视管理团队的强化,在逆境中求生存。许多企业都会搜寻具备战略思维的高技能管理人员,本文提出的几个问题能帮助你在招聘时作出正确的选择。

  制造业不缺经验丰富的工人、技术人员以及工程师,但想招到理想的管理者,有时却需要靠运气。在本文中,我们会探讨制造型企业在招聘新人和培养现有团队成员时需要注意哪些问题。而能否招对于,在于你是否问了下面几个问题。

  有全球化思维吗?

  大多数制造业组织如今从本质上来说都是全球化的。我们是在多元化的全球商业环境下运作,需要的是能够直接为组织的成功作出贡献的运营领导者。

  各公司寻找的是更统一的方法,以应用于大规模的多地、全球化运营,从而确保:

  •运营一致性

  •衡量绩效的标准方法

  •在全球场地里调动资源的方法

  有必备技能吗?

  全球化对运营领导者所需的技能产生了巨大的影响。但如何找到意愿、知识和熟悉程度都合乎要求的候选人,让他们在这种全球化的环境中工作堪称一大挑战。如今的运营领导者必须担负的关键角色包括:

  •远程管理。许多情况下,运营领导者有团队部署在其他国家,并且明白如何在兼顾文化和公司差异的前提下管理这些团队是个持续不断的挑战。管理远方的团队可不容易。

  你需要识别出人才,在你的本地团队里培养正确的能力,从而在组织的其他地点安排有同样能力的人员。

  •需要亲身建立联系。领导者需要访问本地团队并亲自与他们合作,从而培养出一种联系,理解他们的行事作风、个性和文化的细微差异。

  •独一无二的管理技能。领导者在行事风格上需要非常支持协作,必须经常与其团队沟通,从而保持政策的连贯性,推行标准的做法和共同的目标。

  •流程纪律。你必须在全球各地建立起标准的流程、管理实践和体系。统一的流程能让人们对于如何在同一个公司下运作有着一定的期望。

  你必须划出“不打折扣”执行的部分,但也要允许各地区基于文化的差异来调整特定的元素。标准的流程和管理实践允许组织开发潜力,并降低在全球各地调动人员的难度。

  有领导力吗?

  因为现代化制造业的全球化属性,你必须在持续竞争的环境下运营。这种环境要求组织具备更高级的技能,尤其是组织的最高层。我们的调研显示,高管和运营经理们相信,“软”技能代表企业改善最大的机会。许多人表示,他们担心自己运营的组织中缺乏下列技能,或需要改善:

  •授权、训练和指导

  •创造积极的学习环境

  •充分利用员工的能力

  •调动团队的积极性

  •有效地沟通

  •精通精益原则,理解工具的用法和使用的时机,并且知道如何将改善与财务措施联系起来

  为了创造能够在市场上利用的竞争优势,你必须开发并改善自己的流程,提高领导力技能,达到超越竞争对手的卓越境界。

  在招聘高效的领导者候选人时遇到的挑战让组织了解到,他们需要从员工加入组织后就开始培养,而不是只顾着寻找已经具备足够资质的候选人。

  尽管运营过去没被当作提供高潜质候选人的渠道,我们相信正确的培训和结构化的运营管理系统将推动企业变革,为员工的进步和绩效改善开辟出一条道路。

  有执行力吗?

  在如今持续变化、不确定的经济环境中,执行的能力是组织实现成长所必需的。

  执行意味着能够让运营活动与业务重点协调一致,快速响应市场和客户需求,将新的产品和创意转化为组织能够交付的成果。

  公司必须利用新出现的重要机会,这通常意味着能够在最后关头进行变更和达成交易。公司核心的领导团队需要在拥有执行能力的同时实现绩效改善。

  只有敏捷的组织能够以足够快的速度行动,来把握当前环境中最吸引人的机会。但要想达到敏捷的标准,你必须依靠强大的运营领导者团队。而这必须靠组织内部的领导力培训打下坚实的基础。

  培养高效运营领导者的3个关键

  提高运营能力很大程度上依靠的是在合理的岗位上安排正确的领导者,经过培训掌握战略思维和敏捷法则,掌握丰富知识的领导者。在组织内培养和提高运营领导者的能力有3个关键:

  1.学以致用的培训。由于如今高度成功的运营领导者都不是学院派或技校出身,并非一开始就完美地具备该行业的所有知识,因此高效的培训项目就显得尤为重要。遗憾的是,许多组织在运营领导力培训上采取的措施并不适合培训对象本身高度分化、功用多样的需求。这方面的缺陷也可以用内部和外部的综合培训和后继的实地体验式培训来弥补。

  课堂培训和远程培训是许多组织在运营培训方面做错的地方。这些组织通常会提供一场或多场培训课程,但从来不会展开后继的指导或实地的培训。总有效果更好的、效果已得以证实的方法,能够培养员工,让他们在未来成长的同时,真正懂得学习和保持其知识和认识。

  如果在课堂培训或远程学习模块之外没有合理地安排后继的内容,所有的培训都会变成纸上谈兵。

  培训对象往往并不知道如何充分应用自己所学到的内容。对领导者的有效培训必须包括实地操作的内容。这会让培训对象有机会开始演练自己所学的知识和技能。在TBM,我们把这称为“学以致用”。这种做法会先教授一些内容,然后通过实际操作来进行培训。在某些情况下,组织可以在这种流程中指定导师进行亲身示范,从而加强效果。最成功的人员通常都会有导师,或在组织内,或在组织外。

  2.轮岗工作体验。从访问不同组织到轮换不同的工作岗位,这种体验可以包括所有内容,甚至可能包括履行不同的职能和在不同的地区工作。

  没有什么能比亲身体验更能有效地增进了解。你可以阅读职位说明,听听头衔,但要全面了解一项工作,就必须亲自去做。轮岗也可以通过变化工作内容来进行,例如调整分配的项目,或调整所承担的职位。

  这包括在公司内部调动人员,委派他们在不同的时间段做不同的工作。这不仅能帮助他们了解企业,还能在接触不同岗位的同时培养不同的技能。这能培养全能型的领导者,让他们全方位地观察企业,对企业的运营有深入的了解。

  3.统一的管理流程。结构化的管理流程或系统让组织能够重点关注正确的目标,通过在组织各层级进行关注、对标和问责来规范执行。这也能培养出强大的解决问题的能力和文化。以流程为基础才能为运营领导者提供真正高效的培训和开发项目。

  [版权]根据Bill Remy和Ken Koenemann的“Effective Operational Leaders: Creating Strong and Effective Operational Leaders Now and for the Future”一文缩写并翻译。TBM Consulting Group(www.tbmcg.com)于2015年登记版权。秦岭译。

  Bill Remy是TBM Consulting Group, Inc的董事会主席兼CEO。作为高级管理人员,他在企业管理和制造业运营方面拥有超过25年的经验。Ken Koenemann是TBM Consulting Group, Inc的高级副总裁。他拥有20年以上的运营管理经验,在推动价值链改善方面颇有实绩。

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