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于刚:颠覆传统B2C电商模式

生意场 2012-12-11 10:49:15 来源:《经理人》杂志

(生意场讯)

于刚:颠覆传统B2C电商模式 
将无聊等待变成购物时间
■ 文 / 沈伟民

B2C行业依然找不到方向,各企业的亏损加剧,而被京东和苏宁易购强行拖入资本和价格战的其他B2C企业,沦为陪葬者的可能性正在加大。处于行业第二梯队,并立志要实现“网上沃尔玛”夙愿的1号店董事长于刚,又将何去何从?

“不赞成价格战,创新仍是B2C企业生死存亡的关键。”于刚在《经理人》主办的2012(第六届)中国CEO年会上如此表示。就在今年前10个月,于刚对1号店做了两件重要的变革大事:战略上,通过让沃尔玛控股,获得后者在全球的供应链优质资源;商业模式上,研发并运用了“虚拟超市模式”的“无限1号店”。这两招,能否让1号店避开京东和苏宁易购燃起的战火?同时,以一个商业模式的颠覆者形象,是否有机会从市场后来者,成为标杆?
  
与沃尔玛战略对接

根据公开信息,1号店在保持3年192倍成长率的基础上,去年实现了27.2亿的销售收入。但,和财大气粗的京东、苏宁易购相比,仍存10倍以上规模差距。为挤进第一阵营,于刚在去年引入平安保险和沃尔玛两家战略投资者,两者占股比例分别是62.3%和17.7%。彼时,于刚更看重财务资本,而不是产业资本。

进入2012年后,于刚更面临巨大压力:第一,以1号店当下规模,有被对手甩开的可能;第二,从融资角度,上半年融资总额逾59.6亿人民币,但第二季度的投融资金额,较去年同期骤降71.3%,因此,1号店需要未雨绸缪,储备资本弹药。

从总的战略宗旨来看,将1号店打造成“网上沃尔玛”,是于刚和合伙人—现任总裁刘峻岭,在2008年创业时共同确定下来的,但实践之路走得跌跌撞撞。4年下来,1号店虽然沉淀了行业经验,但却有三处硬伤:一是应付价格战的基础是靠进货量换取较低的采购价,但以1号店实力,做不到;二是1号店没有实力像京东和苏宁易购那样,自建全国物流基地;三是商业模式与对手严重同质化。

沃尔玛是1号店的零距离战略拍档。沃尔玛最核心优势就是,全球最低价格的采购网络和物流配送系统。这正好修补1号店战略问题中的前两个硬伤。

沃尔玛一直寻求在中国扩大网络零售的机会。沃尔玛去年对1号店初次入股,今年10月从17.7%股权变更为51%控股。在于刚看来,这不是简单的股权交易,而是两家公司的战略共同创新:从沃尔玛角度,实现了其在中国网络零售业务真正的“落地”,从而和其在中国的370家线下门店组成合围之势,借此对家乐福、麦德龙,及线上“死敌”亚马逊,构成强大竞争优势;从1号店角度,按于刚的话说,就是“一方面分享沃尔玛的供应商、物流、设施和仓储等资源,一方面还可以壮大1号店的资本和知识实力”。

这次与沃尔玛深度联手,是于刚战略一搏。于刚和刘峻岭等高管的股份从平安入股之后的20%,已降到了目前11.8%,从股权角度,于刚投入了关乎个人前途的巨大风险,但换来的却是与沃尔玛联盟的“聚合效应”:1号店不仅解决困扰许久的商品采购价格问题,而且可以利用沃尔玛的供应链资源,降低对物流设施的硬性投入,甚至还可以销售沃尔玛的自有商品,局部避开网上同质化商品的竞争。这样一来,1号店缓解了在价格和资本两大战场上的压力。但,沃尔玛解决不了1号店的所有问题,于刚需要思考,如何将沃尔玛带来的强大资源,用最有效方式变成收入。
  
创虚拟线下超市模式

于刚认为,要在竞争激烈的B2C市场胜出,1号店只能靠变革性商业模式。

遗憾的是,除利用价格杠杆刺激消费者神经之外,B2C企业在商业模式上都别无对策。于刚及其团队,在今年全力打造的“无限1号店”概念,能否被认定为商业模式的创新?

首先,要关注B2C趋势。按照电子商务观察员鲁振旺的推论,未来的零售方式,最终会趋向“无边界零售”。即,零售企业要随时随地地满足消费者的线下、线上、移动等立体式的体验需求。

于刚认为,尽管各B2C企业都开发了基于APP或android手机购物移动应用,但本质上,和常用网络购物并无二致,如何从根本上创造一种全新的商业模式,这是于刚想做的探索。今年7月初,于刚在给《经理人》的信稿上,如此介绍了其“无限1号店”的创意由来。

“微博上,我看到韩国线下超市Home Plus在地铁站推出了Virtual Store的创意广告,并获得戛纳广告节大奖。广告大意是,Home Plus一直苦于在行业老大E-Mart(易买得)后面追赶,他们一直在想,在不增加门店的情况下,能否实现对E-Mart的反超?

Home Plus最后想到了办法,就是在地铁隔离墙上建立虚拟超市,里面刊登的商品与实体店并无二致,所有等待地铁的人,只要拿出智能手机,对准每件商品上附带的二维码拍照,就可以用手机的移动互联功能实现下单。”

按照于刚的理解:在前一个阶段,分众“把人们等电梯的无聊时间,转化成广告商业”;在后一个阶段,电子商务可以再次利用地铁、楼宇等社区,通过移动互联把“无聊等待”转化为“实际购物的时间”。

接下来,对这一外部知识,于刚是如何迅速转化成自己的商业模式?为此,于刚分两步快速执行:第一步,重点目标选择在北京和上海的地铁、车站的广告牌,于刚指示部属提前签约,将资源先抢到手;第二步,对研发团队提出要求,将项目的推出时间压缩至三周内。

7月25日,上海9条地铁线路和70个车站、北京500个车站,相继出现了“无限1号店”的大幅商品陈列墙体。由此,1号店在中国的B2C行业中,率先整合了线下、线上、移动互联和社区等碎片化资源,创下“无边界零售”的先河。

“无限1号店”是对外部创意知识的吸收,但于刚并没有完全照搬,在二次借鉴中,“无限1号店”概念还提升到“2.0”阶段:智能手机用户,甚至可以不到广告墙上拍照,就可通过GPS搜索功能,找到附近的1号店“虚拟超市”进行购物。

“无限1号店”本质上是一种基于消费者行为和现代技术上的商业模式创新,打破了B2C行业单一的线上零售模式,符合未来“无边界零售”的趋势。

据查,Home Plus在韩国正是凭借这一“虚拟超市”模式,以网上130%的销售额增长速度,成为在韩国第一在线超市。有成功案例在先,更何况沃尔玛在线下助力,于刚要复制Home Plus的成功,似乎并非奢求。另外,从整个行业来看,于刚提供的这个试验样本,有助于B2C行业尽早脱离价格战、烧钱战的泥潭,转向健康的商业模式的竞争。 

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文章关键字: B2C 1号店 于刚
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