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人力资源管理:员工流动管理的知识锦集

生意场 2011-05-18 08:12:11 来源:互联网

  所谓员工流动管理是指从社会资本的角度出发,对人力资源的注入、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程。员工流动管理的目的是确保组织人力资源的可获得性,满足组织现在和未来的人力需要和员工的职业生涯需要。员工流动可以分为流入、内部流动和流出三种形式。

  合理员工流动的标志

  合理的员工流动标志应体现在以下几个方面:

  (1)合理的员工流动应有利于员工满意程度的提高和员工投入感的增强。

  (2)合理的员工流动应有利于提高员工的能力。

  (3)合理的员工流动应成为促进员工发展和提高的动力。

  (4)合理的员工流动应在把握组织效率的基础上兼顾公平性和一致性。

  员工流动管理的目标

  1.确保组织在现在和未来的发展中获取所需的各类人才;

  2.使员工感觉到的发展机会与其自身需要的发展机会相一致;

  3.员工不会因为自身的不可控因素而被解雇;

  4.员工认为,选人、安置、晋升和解雇都是公平的;

  5.最低可能的工资。

  员工流动管理的视角

  1.员工角度

  员工在流动中作出的选择可以分为两种情况:一种情况是由潜在选择进入现实选择形成的流动。另一种情况是再选择引起的流动。

  2.社会角度

  (1)员工价值观的转变

  (2)外部机构影响力度加大。

  (3)政府以立法和行政手段对组织施加影响。

  员工流动模式对组织战略的影响

  (1)对员工忠诚度的影响。每一次组织对员工的解雇都塑造着在职员工对组织的忠诚程度。具有不安全感的员工可能对自己和组织的关系斤斤计较,只有当其职业生涯的需求被迅速地满足时才决定留下来。而相信自己直到退休都和组织在一起的员工,则可能在与组织的关系上有一种更长远的目光。

  (2)对员工能力的影响。不稳定的进出模式使管理者强调对员工的选择而非强调对员工的开发。如果解雇员工费力又费钱,经理们就会在选择上更仔细,并且在开发上投资更大。

  (3)对组织适应性的影响。定期的劳动力削减迫使组织解雇那些效率低下者,使新的一代员工有机会重塑组织,这是管理变化的一种方法。在采用不稳定的进出流动模式的组织中,员工可能会更富有多样性,而多样性一般来说是有利于创新的。

  (4)对组织文化的影响。文化的力量要受到流动模式的影响。因为流动模式决定着员工和组织在一起的时间,进而决定着学习和传播一系列企业信念的可能性。如在不稳定的进出模式中,人员流出率很高,以致员工未被充分地同化就已经离开组织,而且在这样的组织中也没有足够多的长期员工来传播文化。而在终身雇用制的组织中,发展强有力的文化相对就会容易一些。因为员工更有可能认同组织,并且希望被同化。

  (5)对组织社会角色的影响。不同的流动模式对组织在社会中的角色的认识是不同的。不稳定的进出模式认为,员工存在的目的是帮助组织来赢利,而终身雇用制认为,组织存在的目的是提供稳定的就业和保障员工的生活。

  员工流动必要性的理论分析

  1)勒温的场论

  美国著名的心理学家勒温(Lewin)认为,个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效,个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式:

  B=f(p,e)

  式中,B:个人的绩效;

  p:个人的能力和条件;

  e:所处环境。

  该函数式表示,一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和素质有关,而且与其所处的环境(也就是他的“场”)有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中(如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等),则很难发挥其聪明才智,也很难取得应有的成绩。一般而言,个人对环境往往无能为力,改变的方法是离开这个环境,转到一个更适宜的环境去工作,这就是员工流动。

  2)卡兹的组织寿命学说

  美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命学说。他在对科研组织寿命的研究中,发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关,与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线,即卡兹曲线。

  3)库克曲线

  美国学者库克提出了另外一条曲线,从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要性。

  4)中松义郎的目标一致理论

  日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出,处于群体中的个人,只有在个体方向与群体相一致的时候,个体的才能才会得到充分地发挥,群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下,就很难在工作中充分战线才华,发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励,特别是在个人方向与群体方向不一致的时候,整体工作效率必然要蒙受损失,群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间,存在着一种可以量化的函数关系,据此他提出了“目标一致理论”。

  5)马奇和西蒙模型

  马奇和西蒙模型可以被称为“参与者决定”模型。他们的模型实际上是由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的合理性,一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性。

  员工感觉到的从企业中流出的合理性的两个最重要的决定因素:员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计。

  员工感觉到的流出的容易程度的决定因素中,最重要的是:员工所能够看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度。

  6)普莱斯模型

  普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型。

  该模型指出,工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。

  普莱斯理论模型的前提条件是:只有当员工调换工作的机会相当高时,员工对工作的不满意才会导致流失。也就是说,工作满意度与工作机会的多少是相互影响和作用的。

  7)莫布雷中介链模型

  莫布雷在马奇和西蒙模型的研究基础上进一步提出。莫布雷认为,应该研究发生在员工工作满意度与实际流出之间的行为和认知过程,并用这种研究来代替对工作满意度与流出关系的简单复制。

  8)扩展的莫布雷模型

  扩展的莫布雷模型结合了前面几种模型的内容,试图尽可能全面地捕捉影响员工流出的各类复杂因素。

  员工内部流动管理

  (一)内部调动及其管理

  内部调动是指员工在企业中横向流动,在不改变薪酬和职位等级的情况下变换工作。内部调动可以由企业提出,也可以由员工提出。由企业提出的调动主要有三方面的原因:一是内部调动可以满足企业调整组织结构的需要,二是为了使企业中更多的员工获得奖励,三是内部调动可以使企业员工的晋升渠道保持畅通。

  (二)职务轮换及其管理

  职务轮换又称轮岗,指根据工作要求安排新员工或具有潜力的管理人员在不同的工作部门工作一段时间,时间通常为一到两年,以丰富新员工或管理人员的工作经验。

  优点:能丰富培训对象的工作经历,也能较好地识别培训对象的长处和短处,还能增强培训对象对各部门管理工作的了解并增进各部门之间的合作。

  不足:由于受训员工在每一工作岗位上停留的时间较短,因而容易缺乏强烈的岗位意识和高度的责任感;由于受训者的水平不高,容易影响整个部门或小组工作效率或工作效果;由于受训者的表现还会影响其身边的其他员工,容易在多个部门造成更坏的影响。

  企业为提高职务轮换的有效性应着重注意以下几点:首先,在为新员工安排职务轮换时,选择与其相适应的工作;其次,职务轮换时间长短取决于培训对象的学习能力及学习效果,而不是机械地规定某一时间;再次,职务轮换所在的部门经理应受过专门的有关培训,具有较强的沟通、指导和督促能力。

  (三)晋升及其管理

  晋升是指员工由于工作业绩出色和企业工作的需要,沿着企业等级,由较低职位等级上升到较高的职位等级。

  一般来说,合理的晋升管理可以对员工起到良好的激励作用,有利于员工队伍的稳定,避免人才外流。另外,合理晋升制度的制定和执行,可以激励员工为达到明确可靠的晋升目标而不断进取,致力于提高自身能力和素质,改进工作绩效,从而促进企业效益的提高。可见晋升管理工作进行得好坏直接关系到队伍的积极性和士气。

  有效的晋升管理应遵循以下三项原则:一是晋升过程正规、平等和透明,二是晋升选拔注重能力,三是对能力的评价要注重对员工技能、绩效、经验、适应性以及素质等因素的综合考察。

  (四)降职及其管理

  降职是一个员工在企业中由原有职位向更低职位的移动。这一方法是与晋升相对的。

  员工流出管理

  (一)员工非自愿流出及其管理

  非自愿流出就是由于各种原因,由企业一方先提出让员工离开,而并非员工自己主动提出流出企业。非自愿流出包括解聘、人员精简和提前退休。

  1.解聘及其管理

  解聘是企业与员工解除聘约。

  由于是非自愿的流出,所以解聘政策的实施有可能会带来一些危险。首先,解聘员工可能会引起被解聘员工的控告和起诉。其次,由于被解聘员工受到各方面的极大压力,可能会对企业的管理人员或与此相关人员进行人身伤害。因此,企业在采取解聘措施时应格外慎重,并要遵循一些原则来尽量避免不良后果的出现。首先要遵守公平原则;其次要建立必要的制度,规范解聘员工的工作和行为;最后一旦员工被解聘,企业尽可能地提供一些再就业的咨询等等,以此来减轻因解聘员工带来的不良后果。

  2.人员精简及其管理

  人员精简是一个包括人事裁减、招聘冻结、组织重组和兼并的术语,是企业为降低成本而采取的一系列行为。通常,人员精简主要是裁减企业的劳动力规模。

  3.提前退休及其管理

  提前退休是指员工在没有达到国家或企业规定的年龄或服务期限时就退休的行为。提前退休常常是由企业提出来的,以提高企业的运营效率。这是当今许多企业在面临市场激烈竞争时,使自身重现活力而采取的用于管理员工流出的一种很流行的方法。

  (二)员工自愿流出及其管理

  对于企业来说,企业员工的自愿流出是一种损失,因此它又被称为企业员工的流失。员工流失分为两种情况:一种流失是员工与企业彻底脱离工资关系或者员工与企业脱离任何法律承认的契约关系的过程,如辞职、自动离职;另一种流失是指员工虽然未与企业解除契约关系,但客观上已经构成离开企业的事实的行为过程,如主动型在职失业。

  1.员工流失的特点

  (1)群体性

  一般说来,员工流失往往发生在以下这些人员群体:新兴行业需求量大的,思维活跃的,专业不对口的,对企业不满的,业务管理精英,对未来职业生涯不明晰的,认为受到不公平待遇和人际关系不好的。

  (2)时段性

  员工流失的时间是有规律的,一般说来,薪水结算及奖金分配后,春节过后,学历层次提高后,职称提高或者个人流动资本进一步提高后,最容易发生员工流失。

  (3)趋利性

  即员工流失总是趋向于个人利益和个人目标。这些员工可分为追求物质型、追求环境型和追求稳定型。

  2.员工流失给企业造成的损失

  第一,员工流失使企业成本增加,第二,员工流失使人心不稳,挫伤其他员工的工作积极性;第三,掌握关键技术或销售渠道的核心员工的流失将给企业带来无法估量和难以挽回的损失。

  3.影响员工流失的因素

  影响员工流失的因素一般可以分为外部宏观因素、企业因素和个人因素三种。

  (1)外部宏观因素

  主要有世界各国和地区之间的经济社会发展水平、收入等。

  (2)企业因素

  主要包括:工资水平、职位的工作内容、企业管理模式和企业对员工流失的态度。

  (3)个人因素

  与工作相关的个人因素主要包括:职位满足程度、职业生涯抱负和预期、对企业的忠诚度、对寻找其他职位的预期和压力等。

  4.对员工流失的管理和控制

  对员工流失进行有效的管理和控制,就是要树立新的留人观念,即“待遇留人、感情留人、环境留人、事业留人”,具体的做法包括:

  (1)谋求发展,事业留人

  (2)健全体制,管理留人

  (3)绩效管理,目标留人

  (4)合理薪酬,激励留人

  (5)公平公正,环境留人

  (6)感情沟通,文化留人

  (三)员工自然流出及其管理

  员工自然流出的形式主要有:退休、伤残、死亡等。

  企业的退休管理一般包括两个方面:一方面,为退休者提供与退休有关的信息;另一方面,为员工提供心理支持。另外,企业允许退休的员工进行兼职工作也成为一种趋势,以此作为正式退休的一种变通方法。

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