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管理名人:茅忠群的“方太管理模式”

生意场 2011-02-21 07:57:48 来源:经理人

  (生意场讯) 方太选择了儒家学说,但不是独尊儒术。茅忠群领导的方太会在未来创造值得仿效的“方太管理模式”:这里没有体用之争,只有在集百家之贤的基础上,为实现其“有意义的事情”所做出的创新之举。

  茅忠群内向、理性,似乎过分谨慎,在遇到“新问题”时略有停顿,不知道就是不知道,不会像圆滑的外交官,把话题“扯”到“吹嘘”方太的产品上。

  但是,这绝不是他的全部。“我们了解到国内同行最大的实验室大概600平米的面积,我们后来一拍脑袋就投了6000平米。我们投下去的东西要让竞争对手望尘莫及,包括西门子。”

  他坦言,在上学的时候,文科很差;而今,他在方太大兴儒学之风。在创业初始,他对中国文化中的“情理法”颇有微词,并与父亲签署了“君子协议”,尔后十年,在管理上,以西学为主,“方太前10年一直在学西方管理”;十余年后,他却坚信:“世界上任何一个强国的管理,都是要根植于本土文化的基础上,没有一个强国是完全采用美国的管理,日本不是,欧洲不是,中国将来肯定也不是,肯定要根植自己的本土。”

  “富二代”的高端路线

  方太一开始就走了一条不寻常的道路。

  这条道路,成了方太管理探索和发展路径的全部源起。

  受惠于“学好数理化,走遍天下都不怕”的茅忠群与父亲-享有“世界点火枪大王”的茅理翔-签定的协议:一是搬家,把企业从小镇搬到慈溪开发区;二是搭新班子,父亲的老部下一个不要;三是“闹独立”,项目决策自己说了算。

  在茅忠群看来,首先,作为浙江人和宁波人,自己天生具有商业的基因;其次,茅家做企业比较早,自己耳濡目染;第三,既然父亲已是“大王”,所以茅忠群决定投笔从商时就决心不再做点火枪业务。

  “重新寻找项目花了大半年的时间。”茅忠群说。在这半年里,除了找项目,他就在父亲的飞翔公司“闲逛”:“体验父亲的管理,找感觉。后来经过体验,和部门经理也比较熟,和他们打成一片。在这个过程中发现了不少问题。”正所谓“旁观者清”,“如果一下子就成为主角了可能发现不了任何问题”。

  他发现的问题是:“农村人际关系特和谐,远亲不如近邻;亲戚朋友特别多,很多都在企业中。这样就不好管了,违反了制度处理也不好处理,我就发现了这个弊端。”

  茅忠群这个“富二代”注定要走一条与父亲完全不一样的道路。

  “作为第二代,有时候对钱已经不敏感了,因为从小长大都不缺钱,相对条件很好,对钱没有一种特殊的向往,只是想做更有意义的事情。”

  茅忠群放弃了负笈留学读博士、当科学家这件有意义的事情后,从上海这个繁华之地,回到“小地方”慈溪。在上学时,“我的数学物理也是天生比较好,只能说天生了,读书的时候不是特别努力学,但是考试就很好”。精英这种自我认知,即使谦逊地回避它,它也根深蒂固于茅忠群的心底了:“现在也发现,确实走高端路线也是比较适合我的这种心理感觉。”

  经过市场调查,当时的抽油烟机市场,全国共有三四百家企业,但是“集中在中低端,只有高端市场是空白”,混战得产业极具钱。金教授所谓的“红海”。其次,这个行业与彩电等行业相比,本土企业具有跨国企业无可比拟的竞争优势,“油烟机、中国烹饪文化的特殊性,爆炒油烟大,国外的概念在中国就不好使”,而彩电等行业的核心技术几乎掌握在跨国公司手中。

  就这样,茅忠群不自觉地运用了“蓝海”思维,选择了走高端路线。

  “高端”不是一个模糊的“海市蜃楼”,可见而不可及,而是清晰可鉴,它必须要支撑起“更有意义”,才能让茅忠群“舍得”成为科学家的巨大机会成本:“我们的目标是要和国际著名品牌,比如西门子这样的,来抗衡。抗衡的标准是方太的产品与同类的产品相比,要比它们卖得贵,销量还要比它们好。这在全中国的家电行业还没有一个品牌做到。”

  茅式领导:桃李不言,下自成蹊

  茅忠群从在飞翔“闲逛”的副总成了方太的总经理,茅理翔担当董事长,“扶上马,送一程”。

  他说他的性格是天生的,即使做企业后,也没有刻意地改变过。当然,这多少得归功于他的父亲。

  “如果没有您的父亲在对外交往上的保驾护航?”

  “确实,如果没有我父亲对外交往,可能跟现在不一样了,但是会有什么不一样,就不好说了。”

  不过,茅忠群更愿意这样解释这个不可能真正有答案的“如果”:“在这方面时间花得多了,在企业经营管理上的时间和精力肯定就少了。这也是一种战略思想,看你的精力花在哪里。”这种“舍得”思想近乎恣意地体现在方太的方方面面。实际上,在茅忠群办公室里,“无为而无不为”是他的“座后铭”。

  他本来很可能成为一个科学家的。虽然“转行”了,他仍然能给人一种学者的印象。他的领导方式也是如此:“孔子有句话,‘其身正,不令而行’。我们不一定要摆出什么架式,(因为)摆出架式的人,我感觉肚子里没货。只要你的下属服你,服你的学问和见识,自然就听你的话。这和学校里差不多—真正德高望重的教授,大家都愿意听他的话。你没有必要一定要凶巴巴的样子,大家才会听你的,那是表面听你,而不是背后听你的,你一定要让大家从内心服你,这样才是水平比较高的领导方式。”

  对于企业管理,“我对管理各个方面从理念到整个管理体系都比较感兴趣”。从某种意义上说,方太就是他在此方面的“实验室”。

  1999年,方太在经历了较大的发展之后,从世界500强公司招募了“空降师”:人力资源总监来自日本美能达,企管总监来自日本富士施乐,销售总监来自美国可口可乐,热水器业务总监来自德国西门子。一方面,500强培训出来的职业经理人在职业道德上犯错误的概率要低许多,“国内比较鱼目混杂,看不清”;另一方面,“他们可以给我们带来世界500强的管理方法”。

  “我对西方管理也是非常了解的,我可以向他们学习。第二,我自己也看了很多书,包括中欧的EMBA我都学过。”

  这个学习的过程的重大成果就是“方太管理的25条原则”。他们将其定位在“方太文化的重要组成部分,介于方太理念与制度之间;理念指出什么对公司是最重要的;制度明确规定员工的具体行为和工作流程等,并强制执行;原则为员工管理行为指明具体的方向和法则,尤其是没有制度规定的管理领域,并倡导自觉执行。”

  “25条”是在碰撞中“诞生”的。“不同企业过来的人相互之间一沟通,发现还是有问题的。很多过来的人是在一个企业待了很长时间,比较单纯接受的就是这家企业的企业文化,思维方式,和另外一家跨国公司很难有完全共同的语言。”

  茅忠群分别和他们沟通,并做好记录。他要构建一个集百家之长、并和谐共生的管理原则。他自己撰写了讨论的草案,然后与大家一起讨论,形成共识。当“25条”最终颁布后,他对诸位说,你们要忘记原来的企业文化,现在大家一起来执行这个原则。

  在方太只做油烟机的时候,茅忠群是产品设计的直接参与者,“几代油烟机演化趋势,我脑子里都有”;在方太的产品线扩展后,引入IPD(Integrated Product Development,集成产品开发)后,他就在一些决策点上把关。他更多的精力花在构建现代的管理体系和战略决策上。

  “国美苏宁我都不谈生意的,合同我一个没签过,我也不善于谈。”

  他是专业主义的人,专业主义的企业管理者。他懂得授权并充分授权。他说自己比较符合吉姆。柯林斯所说的“第五级领导者”:一个品行无私的、尊重下属、具有顽强意志的领导者,必能带领同仁勇往直前,实现最佳的组织绩效。“谦逊但是有韧性,质朴但是无畏。决策冷静、温和,依靠雄心勃勃的标准,而不是吸引人的号召,促使员工积极性的提高和公司的发展,为建立长期宏伟业绩,制定出一整套标准体系,严于责己,归功于他人。”

  茅忠群则深知自己的SWOT,并且毫不避讳。

  “三不”原则

  “我们要打造一个跟西门子抗衡的高端品牌不是缺钱,而是要靠我们的企业能力、管理系统的打造,必须要沉下心来老老实实去做。”

  不急于做大,每年保持20%~30%的增长率即可,这就是方太的路径选择。

  “中国不缺大企业,我想要达到100亿,我可以拼命做。但是在中国100亿都是小企业,那又有什么意思?我的战略目标是不能把企业主攻方向定在数字上,这没有意义。现在1000亿的企业都有了,你100亿有什么意义?”

  愿景清晰,意义在先,这是方太的风格。

  “老老实实”归结起来,有“三不”:不上市、不打价格战、不并购(品牌输出)。至少到现在,这三把经常被国人使用的“厉斧”还未进入方太的战略列表之中。

  上市利于规范一个企业的管理,但是,方太一直就相当重视管理。因此,上市对于方太来说,似乎就剩下负面效应,该敬而远之了。

  “上市这个过程,就把三分之一精力消耗掉了,而且这不是我喜欢做和擅长做的事情。一旦你做了很多自己不喜欢的事情,我担心我会对这个企业热情降低,这将会成为企业最大的问题。”茅忠群说。

  是的,企业如果仅仅存为一种财务契约关系的主体,成为一个没有人的热情的赚钱机器,那么,这必定是“言之无文,行而不远”的。

  “有意义的事情”,就像一把达摩克利斯之剑一样,高悬在上,时刻警醒那些诱惑的入侵。

  其次,即便是战略投资者,其财务投资的本质无法支撑起方太的宏大战略和长远规划,“我们现在的战略不是急功近利。对方太二十年、十年的规划,他们脑子里是没有的。”茅忠群不想别人对方太指手画脚,更不想因为上市而被股价“绑票”。

  茅忠群不过才四十岁。老一辈企业家们,在这个年龄或许才刚开始,甚至还没有开始自己的创业之路。从1996年以来,他就是方太实际的掌舵者了。他的青春年华全都播种在方太里了。

  至于价格战,说方太对此深恶痛绝也不为过。有一次,价格战打到董事长茅理翔都有些坐不住了,但是,小茅硬是铁石心肠地把那些望眼欲穿的销售经理们的要求给回绝了。

  从某种意义上说,方太有些另类,有些不食人间烟火,很清高,但是,它绝不迂腐,它有许多深知而不作为。

  有为:中西结合

  方太近几年很受关注,一个重要的原因是方太的孔子堂。

  茅忠群坦言,方太在前十年一直学西方管理,或者说在学美国式管理,在近几年转而向国学和东方文化寻找灵感。“如果中国企业纯粹学西方管理,肯定不可能达到一个很高的境界。”

  在方太看来,他们虽然不算大,但是在管理上却可圈点。譬如说,方太在获得2006年浙江省质量奖和宁波市长质量奖,其得分不仅是史上最高的,而且比第二名超出许多。

  “我们在西方管理体系上还是很扎实的,在这个基础上还要再提升,光是学西方是没有空间了,所以我们觉得还是需要从中国产生文化中吸取一些东西。”

  这很容易让人想起前几年异常火爆的“老板国学班”和国学热潮。那些打着飞的到北京来上课的老板中,“文科不好”的茅忠群就是其中之一。

  但是,学者众,行者寡。

  国学教育,对企业家和管理者的修身养性提供了丰裕的给养,从而能衍生到企业战略层面和企业理念层面,但是真正要把国学体现到企业日常管理却鲜有其人、少有其企。一个重要的原因是教授者要么懂国学不懂管理,要么懂管理不懂国学。

  国学热也催生了许多不正常的情绪,“体用”的老调再起风声,去现代管理主张颇有听众;其次,那些把封建文化中的痼疾,如权谋,如听声断音,听言猜义,这些古代官僚体制中的生存哲学,帝王之术(有人云,“帝王思想是现代企业家的精神母乳”),皆成为文明古国之精粹,大行于市。曾仕强是这等主张的代表人物之一。但是,茅忠群相信,曾教授的方向错了。此外,也有不少企业宣传自己在管理模式上已经实现了创新,并注入了东方元素,但是实际上,他们只是对西方管理模式的术语换上了“东方元素”。这当然是一种自欺欺人,夜郎自大与肤浅的炒作。

  方太愿意实践,喜欢尝试。“思想层面已经很丰富了,关键是缺怎么用。”方太希望能让国学,让大放光芒的思想为我所用,而不是仅成为一种谈资。

  一方面是理想驱使,是方太发展到此时此景,寻求新的突破的必然选择;另一方面,是茅忠群的个人性格和爱好使然,他喜欢企业管理—无论他是否已经有创造一种管理模式,如TPS这样的梦想,就像他曾经喜欢物理数学一样。有一种观点认为,儒家文化乃是君子文化,即教人,尤其是社会精英,成君子,勿小人。但滚滚历史长河中,熟读儒家经典者何其多,但是真君子又何其少?

  “现在问题是中国人都不相信中国传统文化管用。”茅忠群兴奋地反驳道。方太的儒家管理试验已经小有成就。

  方太将员工的错误分为ABC三类,严重程度依次减弱,C最弱,譬如迟到早退就属于C类。以前,方太的做法是,迟到罚款20元。学了儒家思想之后,就对该制度做了创新。

  子曰:“道之以政,齐之以刑,民免而无耻,道之以德,齐之以理,有耻以格。”美国式管理以政令刑法,也即法家思想,来管理企业。按儒家的思路是,要让被管理者树立羞耻之心。且,儒家有言“不教而杀谓之虐”,所以特别注重“有教”。

  因此,方太取消了迟到罚款20元的规定。“如果犯了这个错误,我们要求主管找你谈一次话,谈话的目的就是要建立你内心的羞耻感。因为任何人都怕因为这样的事情见主管。这样,我们今年整个上半年取消罚款以后,C类错误的违反率比去年上半年下降50%以上。”在茅忠群看来,美国式管理中的20元钱让人忘掉羞耻之心,因为“20元就像埋单了,我一点都不脸红”。

  这样的“成绩”让茅忠群很振奋,当然,他也知道这还有很长的路要走。他会组建专门的队伍,带领方太逐步修正制度,用“五常”这把剃刀,剃掉与“仁义礼智信”不和谐的制度主义,为制度中注入东方的“魂魄”。

  除了在全公司范围内宣讲儒家文化,方太还要根据“仁义礼智信”的精神建立起以仁义为本的制度体系。至于何者为仁、何者为义,则需要通过协商讨论,这协商者包括高管,中层经理,也包括职工代表。

  “这就需要一个团队一直思考这些问题,最终达到儒家思想讲的中庸,即平衡点。”这个平衡点颇类似与现代西方经济学中的帕累托有效—除非损害他人的利益,否则你不能变得更好。

  必须强调的是,方太选择了儒家学说,但不是独尊儒术。在方太的“理想国”里,“最终要体现在企业的竞争力上”。做这样的“实验”,就和它选择学习日本企业管理(如品管圈)并无差异。

  尽管不言,但是,真的有理由相信这种可能性:茅忠群领导的方太会在未来创造值得仿效的“方太管理模式”:这里没有体用之争,只有在集百家之贤的基础上,为实现其“有意义的事情”所做出的创新之举。

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文章关键字: 茅忠群 方太 管理模式
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