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任建华:长寿“老板”的健康秘诀

生意场 2009-08-20 15:05:04 来源:中国商人

  自1979年成立至今,老板厨房电器已经走过了30个年头。作为中国第一批油烟机制造企业,“老板”曾在上世纪90年代初中期经历过辉煌的喜悦,也曾在1990年代末期品尝过失败的落寞。然而,2000年以来,“老板”在痛定思痛之后再度崛起,2003年以来连续5年在行业中市场占有率稳居全国第一……

  尽管如此,任建华还是再三强调:我们追求的是健康,追求的是百年企业和百年品牌,而不是一味地做大!

  30年风云激荡,30年商海沉浮。浪淘尽,多少风流人物。2008年,在众多的浙商们对30年的历史发出这样慨叹后,又禁不住将目光收回到当下的现实:原材料涨价,人民币升值,劳动力成本上升,出口退税率下调,信贷紧缩……30年来,许多浙江企业遇到了从未有过的困难。

  历史的感慨,当下的困惑。大浪淘沙,有谁走过了30年的风雨历程?春华秋实,有谁能为30年的浙江制造提供一个注解?当2008年的浙商群体碰到了普遍性难题的时候,究竟有谁可以站出来说:让我来告诉你!

  “企业的第一要务,不是片面地追求做大,而是如何做健康,做长。”

  开门见山第一句话,老板集团董事长任建华就这样告诉《浙商》说——这是老板集团30年来经验的精华,也是任建华老板几经商海沉浮后最深刻的总结。

  那么,究竟什么样的企业才算“健康”?“健康企业”的基因又是什么?

  “我是中国惟一的‘老板’!”

  “在中国,我是惟一经过国家认定的‘老板’!”任建华对自己拥有“老板”这个名号非常自豪。

  任建华对“老板”这一品牌情有独钟,有一个更重要的原因在于,20年前,这是他以自己的“名字”、经过千辛万苦才注册下来的商标。

  1980年代中期,老板集团的前身企业——余杭县红星五金厂开始与上海无线电厂合作,为其做吸油烟机产品的贴牌。为了补偿过大的早期投入,合同规定,红星五金厂可以在完成舒乐牌油烟机生产任务之余,生产少量自己品牌的油烟机。

  就这样,有了些资金和技术积累的红星五金厂开始走上了自主品牌的道路,并给自己第一代吸油烟机产品起了一个响亮的品牌名称“红星”。然而,他们很快发现,全国各地有几十种商品都叫红星,其中不乏电器产品,因此,“红星”牌吸油烟机根本卖不出去。

  如何取一个叫得响的品牌?

  当时,任建华在对外的经营活动中,因为年轻、勤劳和慷慨大方,行事风度颇有点像香港电影中的“老板”形象,而被人们送给了一个绰号:小老板。任建华决心以这个响亮而且代表了某种精神的外号注册商标。

  然而,好事多磨,虽然新的商标注册被提上了当时厂里最紧要的议事日程,但是由于“老板”一词与当时的主流意识不太符合,其商标的注册之路却颇为曲折。直到1988年,“老板”商标才在国家工商行政管理总局的同意下最终通过。

  “只要我在,‘老板’就在;‘老板’与我是一体的。”任建华用“老板”一词注册成商标,一开始就表达了他与品牌共存亡的决心。

  “老板”这个别具一格的商标给任建华带来了极好的宣传效应。1989年,“老板”成为行业内第一个在中央电视台做广告的厂家,1992年,“老板”请北影厂著名影星傅艺伟做广告代言人,仅用了两三年的时间和并不高的广告频率,便在全国形成了巨大的反响。“我们只要投入三分之一的费用,就能取得与别人一样的广告效果。”任建华自豪地说。

  1995年,任建华为42个大类的商品全部注册了“老板”商标,使得“老板”商标成为集团的专用商标。

  危机到来

  然而,品牌远非一个名字可以成就,无论这个名字有多么响亮。

  事实上,改革开放的30年,也是人们对“品牌”概念的理解逐渐深入的30年。1980年代,人们把品牌与质量画了等号;1990年代,品牌概念引入了企业文化和形象识别系统;到了21世纪,更多的人认识到,品牌就是对行业标准的制定权,是在激烈市场竞争中对产品定价权的掌握。

  在老板油烟机推向市场后的第一个阶段,老板人对质量的追求也显得异常的热情与苛刻:在同行业中率先推行三级计量标准化和全面质量管理,在公司内部实行质量自检、互检、专职检验的三级质量检验制度;投资60万美元引进90年代国际最先进的全电脑检测排油烟机装配检测线……这些早期的质量控制措施与荣誉不但使老板很快步入同行业的领导地位,也使老板迅速成为家喻户晓的知名品牌。

  然而,仅仅是产品的质量和服务还无法支撑一个品牌的长兴不衰。随着时代的发展,市场竞争的加剧和社会价值观的转移,消费者对产品核心技术提升所带来的使用功效,以及产品设计风格所带来的视觉享受的要求越来越高,但“老板”在设计、营销以及理念上却表现出了与时代的不协调性;没有适应当时的市场环境下的渠道变革;企业的经济体制制约了企业发展。曾经作为一个时代的厨电的代名词,“老板”随着竞争对手的风起云涌,逐渐在市场大潮中渐行渐远。

  1999年底,“老板”进入最严峻的时刻,这家国内惟一幸存的最早的油烟机生产企业经历了早期的起步、发展,1994—1996连续三年绝对销量冠军的辉煌及1997年、1998年的疯狂产业扩张之后,一度陷入了内外交困的境地——不但新进入的产业无一建功,就连曾经一路凯歌高奏而显得霸气十足的主业油烟机也在迅速萎缩:市场占有率跌出行业前十名;市场销售从最高峰的4亿多元大幅下滑到8000万元(这只是一个相当于老板创业初期的数字),库存大量增加,旧款产品从各地纷纷退回……

  那一次危机是镌刻在任建华心上的耻辱。销毁被市场淘汰的产品,固然有着壮士断腕求生的悲壮,但在任建华的心底,又何尝没有卧薪尝胆的深意?

  凤凰涅槃

  痛定思痛。任建华认识到,企业是时代的产物,品牌内涵当然更加是时代精神的体现,品牌的建设需要吻合时代价值潮流。于是,1998年开始,任建华对“老板”品牌进行了持续、系统的整合提升。

  1998年,老板集团投入100万元,委托专业CI策划机构全面导入CI形象工程,并提出了“努力,让您满意”的市场口号;同时,老板公司于同行业中率先在中央电视台投放广告,借用这一强势媒体实现品牌的有效传播。

  2003年,“老板”发起品牌年轻化运动:从企业和品牌理念及定位方面更深层次地挖掘梳理,提出了“老板,更懂生活”的新的品牌核心价值广告语,把老板品牌形象定位在“品质生活的标志”地位上。

  2007年4月,老板集团在北京举行了主题为“创新?美?生活”的发布会。发布会上,任建华将“老板”的品牌诉求明确定位为“懂得生活品味的家电创新家”,并将“人文”精神融入品牌之中,确定了“领先、品质、人本”的品牌基因要素——这是“老板”品牌内涵的一个重大转变,它确立了“老板”产品的价值观:以人为中心和尺度,以消费者为根本,从时尚、品质、娱乐、便捷等各方面入手,满足消费者的生理、心理、物质和精神需要,使目标消费者生活品质得到提升。

  “老板品牌的个性,或者说它的文化性格是什么?我们称之为创新、睿智、品位。从拟人化的角度来说,老板是一个对生活有深刻见解,追求自信、有情调生活方式,并以此诠释成功生活体验的品位和睿智不断创新的人。在他的人生中创新是唯一的态度、睿智是唯一的才华、品位是唯一的标准和信仰。”任建华说。

  事实上,任建华对“老板”品牌价值的这种挖掘,与他“做一个受社会尊敬的企业”这一理想密不可分。任建华将“老板”的英文商标注册为ROBAM,并赋予它新的内涵:R是Respected是受人尊敬的。O是Obligated负责任,B是Brand品牌,A是Aspirant是上进,M是Mind是精神,这五个英文字母组成在一起是ROBAM,也意味着是负责的、上进的、受人尊敬的品牌。

  伴随着品牌理念的全面更新,“老板”也在市场的竞争中宣布:拒绝价格战。为此,老板的科研人员在产品核心技术和外观设计上进行深入研究,以不断的产品升级为“老板”树立了领先的产品优势。到目前,老板厨房电器不但拥有了包括“UP+营养激活技术”、“免拆洗A++”、“主火中置”、“聚中劲火”在内的多项行业领先技术,更是以“黑白套装”、“极简套装”、“智慧套装”等多种风格的产品款式,实现了产品在实效功能和外观设计上的内外兼修。以老板牌吸油烟机为例,其免拆洗系列吸油烟机CXW-200-8302B,凭借欧式的经典平板造型和免拆洗A++技术的升级,在油烟机市场上受到了消费者的广泛认可,成为老板牌吸油烟机蝉联全国销量第一的生力军。

  “健康企业的第一个重要指标,就是经济效益。”任建华说。品牌的建设,最终落实到了经济效益上来。通过品牌的自我嬗变和不断升级,老板集团的销售额在1997-2007年间,奇迹般地增长了十几倍。

  “自主创建品牌,为老板的发展奠定了健康基因,有了这个基因,老板的一切工作都有了重心和方向。”目前,老板集团旗下的老板厨房电器在品牌战略和产品创新上的投入获得了明显的回报,企业的品牌价值一路攀升,更荣膺中国驰名商标,中国500最具价值品牌,2006、2007“亚洲品牌500强”,这就是老板30年如一日地打造品牌从而实现品牌跨越的结果。

  创新营销

  一张科学、合理的营销网络,是保证企业健康发展的另一个重要因素。在这一点上,任建华的原则就是“不把鸡蛋放在一个篮子里”:以大型家电卖场为核心,发展多元化营销模式,分散渠道风险。

  2000年之后,当大型家电连锁卖场迅速发展的时候,老板厨房电器在行业内首先认清了中国家电渠道转型的趋势,认为对消费者的争夺,很大程度上表现为对家电渠道的争夺,与家电大连锁渠道的合作就成为渠道建设的关键。

  然而,随着家电产业链上各个环节力量的消长,通路势力的愈发壮大,生产企业的渠道费用也大幅增长。任建华再次敏感地觉察到单一的营销模式下隐藏着的危险。他发现,大型家电卖场只能依靠,不能依赖。况且,这些大型家电卖场的势力,也主要集中在东部地区的一级城市,而很难深入到全国市场以及二、三级城市,这与企业“以二三级城市为主战场”的战略也相抵触。事实上,在与国美、苏宁等通路建立良好合作的情况下,任建华从未放弃自己营销网络的建设。

  在营销网络的建设上,“老板”最令外界津津乐道的,是它的“直控式核销制模式”。

  “直控式核销制模式”是一种在总公司直接领导下受控的“代理人制”,老板厨房电器在全国建立了近50家分公司、办事处,并规定了各项营销支出比例、价格控制、分公司建设再投入比例,各分公司只有完全按照管理条例,完成了各项指标才能完全得到那份剩余利润。

  这种细分区域的分公司代理人制,一方面使老板总部在把握价格、网络建设、广告宣传、终端统一管理的情况下,充分调动分公司的工作积极性;另一方面,又可保证区域分支机构有效执行总部的品牌和营销政策。这一创新的营销模式,配合着“老板”对品牌形象的重塑,使得“老板”在经历危机之后再次崛起,从而促成了老板近10年的快速增长。

  三十而立,老板集团在经过创建、危机、涅槃之后,更清晰了企业的发展模式,树立了做百年健康企业的主旨。2007年,任建华正式向外界宣布,老板集团对发展战略作出了重要调整。这些调整除了对品牌核心价值进行挖掘、以创新驱动企业发展外,还有对产业的聚焦和对行业的拓展。

  所谓产业聚焦,就是老板家电将坚持厨房电器为根基,在规模发展过程中,坚持市场份额与效益双赢的策略,巩固发展厨电项目,重点突破小家电,适时向白色家电拓展。

  事实上,除了厨房电器行业,老板集团还在2004年投资设立了杭州诺邦无纺布有限公司,进入了无纺产业,与“老板”的家电形成了大家居的产业链;2007年底,老板集团又投资成立安泊厨柜有限责任公司,进入厨柜产业,再次拉长了产业链……至此,任建华已构建起一个相关多元化的产业阵势:以老板厨房电器和小家电为老板集团的第一层业务链,这是“老板”的核心业务支点;以水刺无纺布为主要产品的诺邦无纺为老板集团的第二层业务链,它将形成对未来战略业务的强大支持;而厨柜业务是老板集团的第三层业务链,它将为未来的“老板”带来源源不断的战略性回报…

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