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冯根生档案

  1934年出生,全国首批执业药师,高级经济师。出身于中药世家,14岁进入著名国药号杭州胡庆余堂当学徒。1972年始任杭州第二中药厂厂长,1992年任中国青春宝集团公司董事长,并兼任正大青春宝药业有限公司副董事长兼总裁。

  冯根生是全国“五一”劳动奖章获得者,也是全国劳动模范、全国医药系统劳动模范,是首届全国优秀企业家和中共十三大代表,并获得中国经营大师、中国企业技术经济大师、全国优秀经营管理人才、全国医药行业优秀企业家等多项荣誉称号。

  冯根生企业说:

  “要以权谋公,不能以权谋私。以权谋公,胆子大点没关系;以权谋私,胆子越小越好。要承认正常的私,没有私那是佛。但是不能私欲膨胀,否则成了魔。”

  “‘枪打出头鸟’,但是我尽力保护好我的心脏,飞出射程之外,就成功了。”

  “‘多少事,从来急。’对企业家来说,有60%把握的事,就可以去做;有70%把握的事,得抢着去做;等到事情有了100%把握时,再去做就太晚了。”

  引子“不倒翁”、“狂商”和“国宝级企业家”

  1949年1月,14岁的冯根生沿着祖辈、父辈的足迹,进入素有“北有同仁堂,南有庆余堂”之称的老字号胡庆余堂当学徒,从此开始了他至今已有50多年的中药生涯。

  1972年,38岁的冯根生来到建在杭州郊外一片荒山野岭的胡庆余堂煎胶工场,开始了他的创业,这个曾被省药品检查组称之为“像电影《夜半歌声》里的破庙”的工场,当时已被命名为“杭州中药二厂”,冯根生任厂长。29年后,“破庙”已无迹可寻,取而代之的是一座流淌着滚滚财源的现代化宫殿——中国青春宝集团有限公司,而“方丈”没变,依然是冯根生。只是头衔换成了“董事长”。

  这29年,中国的变化用沧海桑田形容都不为过,个人的命运自然也随之沉沉浮浮。何况像冯根生这样坐在“风口浪尖”上的国企领导者。难怪冯根生这么自豪地说:“从毛泽东时代走过来的厂长,全国大概只有我这一个了,在全国评出的第一届20名优秀企业家里,如今也只剩下我和青岛的汪海两个。”于是冯根生得了个“不倒翁”的雅号。

  但“不倒翁”只是他的“形”,他绝不是我们通常意义上所说的只求明哲保身的“不倒翁”。相反港报称他是“狂商”,理由是在中国20年的改革开放历程中,几乎每一阶段,冯根生都充当过“呐喊者”、“出头鸟”的角色。这才是他得以成功的精髓,这才是他的“神”。今天已有媒体将冯根生誉为“国宝级企业家”。不单是他未要国家一分钱,却为国家奉献了一座利税近3亿元的大型企业,不单是他为天下苍生奉献了“青春宝”。更因为他创业的历程已成为国企改革的成功案例。

  冯根生,他青春永葆的秘密是什么?

  追溯血液时时都散发中药的苦香

  这是两个流传甚广的真事。有一次,日本汉方药行业业务访问团来厂参观。有位专家递给冯根生一粒微丸,请他鉴别药丸的成分。冯根生微笑着说:“试试吧!”他将微丸放进嘴里,不慌不忙地答道:“此丹少不了麝香、犀黄、熊胆、蟾酥四味,噢,还有冰片,对吗?”日本专家愕然。还有一次,一个新加坡代表团来访,—位华裔老者突然发问:“你们有用人的小便做中药的吗?”年轻的接待员以为老者有挑衅的意思,气氛顿时紧张。冯根生恰巧过来了,侃侃对答:“小便做药民间还有,过去中药作坊有小便间接熬的药,这味药叫‘人中黄’……”老人激动地握住了冯根生的手,原来他也是中药世家出身,小时跟父亲做过这味药。他就是想看看中药的学问在中国失传没有。

  久而久之,在海外冯根生有了“药王”的美誉,冯根生不敢掠美,他只承认自己是将中药发扬光大的经营者。但又与一般商人不同,中药与他是有血缘之亲的,对中药的前途他有着强烈的使命感,是当做命来做的。

  自清末以来,中国中医药界有句行话:“北有同仁堂,南有庆余堂”。胡庆余堂是清代著名的红顶商人胡雪岩于1874年创办的一家产销兼营的中药老字号。冯根生祖孙三代都与胡庆余堂有缘,他是闻着药香长大的。冯根生的祖父是胡雪岩的同辈人,也是胡庆余堂的第一代,冯根生的父亲14岁青少年时代的冯根生就子承父业,在胡庆余堂司药。1949年1月,冯根生小学毕业,也是14岁,进胡庆余堂做学徒。这一年中国大地发生了翻天覆地的变化,加上胡庆余堂选徒严格,一年只选一徒,所以他有幸成为胡庆余堂最后一个学徒。3年的学徒生涯,他背过了千余个药名和药性,学会了所有的中药炮制手段,共煎了12万帖药,就是今天的中药学博士不花个三年五载也是很难做到的。而更重要的是胡庆余堂“戒欺”和“修合无人晓,诚心有天知”的古训,也随着药香溶入了他的血液中,成为他一生的座右铭。

  创业中药从这里走向世界

  1972年,那是一个动乱的年代,哪家工厂在冒烟,就是哪家工厂的“走资派”还在走。就在这种情况下,上级决定把胡庆余堂附设在郊外的煎胶工场从市区的母体药厂中分离出来,组建新的的中药二厂,在胡庆余堂9个副厂长、副书记都不愿去的情况下,车间主任冯根生临危受命。

  荒山野岭,面对着仅有37万元固定资产,6877平方米的陈旧厂房,以及延续几代的下面烧火,上面木棒搅拌的落后生产方式,别人心中也许感到的是无望,但冯根生却将这看做是自己年近不惑才等来的人生机遇,一幅美好蓝图悄悄在他心中描绘。

  故事一求贤若渴

  有一位50年代初在北医大毕业的女同志,因家庭困难想从山西调来杭州工作,“人间大堂”是那么好进的吗?她跑了十多个单位都失望了。就在她心灰意冷之际,见到了冯根生,当冯根生听说她在山西一直搞西药合成和植物提取,懂两门外语时,当即决定尽快帮她办好一切调入手续。她就是后来成为杭州中药二厂总工程师的马心舫。出生于五代中医世家,解放前就读于上海圣约翰大学英语系的李学杲,能将生僻的中药药名、药性、配方译为英文,还能用西药的药理、功能与中药作类比,这样一个难得的人才却长时间无用武之地。冯根生听说之后兴奋地对党委书记祁兴玉说:“这样的人才打着灯笼也难找啊,我们上门去要。”于是就有了祁书记四顾茅庐请出李学杲的佳话。从1973年到1979年,中药二厂先后从14个省市调入39名技术干部,就地培养了20多名大学生。这在那个时代是令人难以想像的,这也就不难解释为什么中药二厂日后能够迅速崛起了。

  故事二技术的革命

  企业的发展离不开技术进步和新产品的开发,而这正是冯根生网罗人才的目的所在。冯根生第一个目标是删繁就简,让中药实用、便捷起来。

  中成药传统剂型有好多种类:丸、膏、散、丹、酒、露等。但是都不能像西药针剂一样,直接通过注射进入人的静脉和肌肉中去,中药都需要肠胃或其他部位“中转”。无形中耽误了时机,耗减了药力,所以才有人放言“中药充其量只能治慢病,只能养身不能治急病”。也有很多中药厂想研制中药针剂,为中国人争口气。但一来中药提取非常困难,二来市场情况也不看好,都放弃了。但冯根生绝不言放弃,他是把中药针剂当作使命来做的——这是在搞中药制剂的革命,搞成它就标志着我们古老的中药也能生产出现代化的产品。有志者事竟成,终于,在冯根生手上各种注射液纷纷在青春宝集团诞生。更令人惊讶的是针剂的市场回报,今天中药针剂已成为青春宝集团的聚宝盆和拳头产品。正所谓无心插柳柳成荫。针剂的研制成功,也使对中药抱有成见的外国人理解和信任中药搭建了桥梁。正如一位美国记者所说:“除了一个特点(传统中药)之外,这家厂的情况同纽约或波士顿先进的化学研究所没有两样。”

  后来工厂技术人员又针对中药“看看一大包,煎煎一大碗,喝喝苦难熬”的缺点,采用西药安瓿针剂的方法,配以糖浆调味,首创了保证中药成分的口服液新剂型,实现了中药的“新、巧、美”。其中一种治疗冠心病的口服液自问世以来,产量不断增加,还是供不应求。

  故事三青春宝的传奇

  有人将这些年中国热闹的保健品市场风趣地喻之为“你方唱罢我登场,各领风骚没几年”,但冯根生的“青春宝”是个例外。从1979年它作为新中国第一个保健品问世至今,一直受到海内外各界的青睐和珍爱。有人迷惑不解,后来干脆说是因为它名字起得好。其实传奇的背后,是冯根生独到的眼光和市场意识。

  冯根生一直认为祖国中医药是个博大精深、取之不竭的宝库,就看你会不会开掘利用。曾风靡全球的罗马尼亚抗衰老药H3给了他启示,他要造出中药的抗衰老药。1978年,冯根生和他的同事们开始遍寻古方、验方,最后,干脆直接揭开一本本御封珍本,对古代御医用方一字字琢磨、分析,最终选定了明朝永乐皇帝喜用的“益寿永贞”药方。随后,冯根生又带领技术人员,发挥深厚的中药功底和运用现代化科技手段,对秘方进行优化,通过大量的动物试验和科学提取,1979年,根据“益寿永贞”方试制的片剂研制成功了。

  但那毕竟还是70年代,不久一顶“为资产阶级服务”的帽子扣在了冯根生的头上,冯根生据理力争:工农兵就不能提高一下生活,就不需要健康,难道好药方就只能为皇帝老爷,为资产阶级服务?后来还是卫生部和国家医药总局出面支持“青春宝”,才平息了风波,使它得以走上市场,走出国门。

  “青春宝”使冯根生明确了中药发展的新方向——发挥中药的保健作用,为民造福。同时,“青春宝”也为工厂带来了滚滚财源,带来了企业蒸蒸日上的好光景。1982年,冯根生终于圆了他多年来的一个梦想,盖起了崭新的厂房,引进了最先进的中药制造设备。此时已年近五旬的他,却觉得自己的青春刚刚开始。

  故事四用质量保青春

  胡庆余堂的天井里有只大铜鼎,如果有顾客因其一味药质量不好,要求退换,循店规验证属实,当班伙计就把一整包——十几味,几十味药扔向鼎内毁弃,以保本堂“戒欺”声誉。多年来,那只大铜鼎一直是冯根生心中的一根鞭子,一杆秤。

  就中药而方,要保持20多年品牌不倒,就要确保质量,质量关键的一步就是选材。在冯根生的带领下,青春宝人选材之严,到了苛刻的地步。首先是“锁定”产地、季节。冯根生说:“不同产地、季节,同一种中药的药效相差很大。”

  其次是严格鉴别关。青春宝的药材鉴别员,从药材的形状、大小、颜色、断面、质地、味道等多方面精心选材,不放过任何毛病。这样一丝不苟的选材,奠定了青春宝片质量的基础。

  “宁可少赚点,不搞加工点”,也是青春宝保证质量的又一重要举措。在中国企业里,一种产品卖好了,来不及生产,于是开始找很多厂家委托加工,最后产量是上去了,质量却很难保证。为了保护好不容易建立起来的品牌、信誉,对消费者负责,青春宝坚持不搞加工点。这20多年来,有数十家厂商找到青春宝,希望得到委托加工,而青春宝人却始终信守不委托加工的原则,宁可少赚点,也要保证产品的品质,于是才有了多年的辉煌销售。他们的故事印证了商场上一个永恒的道理:质量第一,青春不老。

  改革屡番“出头”为哪般

  “狂商”是冯根生成功的精髓,是他的“神”。青春宝的成功,从企业发展的外部环境来说,得益于他不断改革,不断向旧制度挑战,用甘当“出头鸟”的勇气和胆识为企业争取到自由发展的空间。不算不知道,这20多年里,冯根生起码当过5次“出头鸟”,他有理由骄傲地说,在每一次改革面临突破的关键时刻,他都以自己独特的方式给出了答案,为企业赢得了生机。

  第一次率先打破“铁饭碗”

  冯根生早就将“铁交椅”、“铁饭碗”视作企业发展的“绊脚石”,1984年在全国还没实行负责制之前,冯根生就在全国率先试行干部聘任制,全厂员工实行合同制。当时的规定是这样的:每个员工先与厂方签订两年合同,如不合格黄牌警告,只能发70%的工资,如再不行就辞退。有人质问冯根生:“你这样做有政策根据吗?”答曰:“没有,就是觉得不这样改革,企业没法发展!”如此“独断专行”,当时会得罪多少人啊,最后连北京也给惊动了,国家劳动人事部门为此在厂里调查了很长一段时间,最终肯定了这项改革。

  一年多后,《人民日报》在头版作了报道,并配发了评论。指出,中国的劳动人事制度的改革已到了非改不可的时候了。为什么杭州中药二厂能改,其他企业就不能改呢?

  第二次披洋衣换机制

  1992年,冯根生接到通知。工厂的自主出口权被取消了,这无疑是晴天霹雳。看着一叠叠国外订货合同无法履约。看着厂里的销售额一个劲往下滑,他再也坐不住了。多次恳求未果,他萌生了“另寻机制求生路”的念头。他开始与泰国正大集团洽谈合资,主动穿起了“洋装”。精明的冯报生在合资时选择了母体保护法.即中药二厂改制为青春宝集团公司,其核心部分与对方合资。这有利于为二厂的国有资产讨价还价,又能够在合资后,确保中方资产带来的利润归拢到国家手中,为集体提供资金。冯根生还坚持"青春宝"品牌,所有权掌握在中方。与此同时,他还在几十个国家注册了"青春宝"商标。实践证明,他的这几招确实对保护国有资产和中方利益起了作用。

  合资后,企业有了充分的自主权,冯根生又把原来的车间改为自负盈亏的分公司,把原来已开发的多种治疗药迅速推向市场.在旧的机制下扯皮多年的难题.合资以后全都迎刃而解,企业又焕发了勃勃生机.冯根生有个形象的比喻。合资前“青春宝”是块不大不小的蛋糕.蛋糕全都属于国家;现在蛋糕虽然被外方切去一块.但留在国家手里的那份却更大了。1992年合资前中药二厂利税1400万元。合资8年后,2000年底同样一个工厂利税达到2.35亿元,增加17倍。

  第三次“儿子”吃掉“老子”

  在冯根生的创业生涯中,最具戏剧性的一幕莫过于“儿子吃掉老子”,兼并胡庆余堂。

  到1996年,当年从胡庆余堂分离出去的二厂已经变成了年利税两亿多元的大集团,而胡庆余堂却守着金碗要饭吃,已经资不抵债,连工资也要靠借贷。上级找到冯根生,希望他去兼并这个厂,当这个厂的法人代表,把它从破产的边缘拉回来,重振雄风。末代学徒要回老家当老板,多少人伸长脖子要看一出好戏。功成名就的冯根生何需这种噱头炒作自己,他已是年近古稀之人,深知市场经济残酷无情,弄不好自己晚节不保。但再一想,“胡庆余堂”不救回来是会丢中国民族药业脸面的,号称“江南药王”,结果关门倒灶。外人会笑掉牙齿。我对中药业,对胡庆余堂的感情,是什么语言都形容不了的,为了这份感情也要拼一拼老命,管他什么名声!”

  兼并后,冯根生开出的药方是:擦亮牌子,转换机制,理清摊子。兼并后仅5个月,胡庆余堂就止住了多年来未能止住的下滑势头。第二年便开始扭亏为赢。1996年兼并那年亏损715万元,4年后利税达4600万元。

  第四次购股的难题

  1997年从“十五”大报告里,冯根生看到了在国有企业实行股份制改造的曙光。股份制的好处无需再提。外方也有此意,但提出冯根生必须持大股。冯根生怕员工流失,外方也怕冯根生流失。

  1997年10月,正大青春宝董事会决定从公司的总股本中划出20%作为个人股卖给员工及经营者,冯根生作为经营者需认购2%的股份,计人民币300万元。媒体对这件事给予了密切关注,而冯根生也感到压力很大。一是300万元从何而来。合资前他的工资是480元,合资后也不过数千元,倾其积蓄只能拿出30万元,其余只能去银行贷款。其二,他心中也有不平,当了20多年国企经营者,他的管理要素带来的价值效益能否以无形资产折股,做不到这一条,国企经营者的积极性如何充分发挥?

  尽管亲属反对,尽管他心中还未完全想通.他还是贷款270万元买下了股份。因为职工的眼睛都盯着他呢。他们说:冯总买300万元,我们就买,冯总买150万元,我们一分也不买!如果不买就意味着改革失败,于是他咬咬牙,上行下效。至此,员工们像吃了定心丸,纷纷踊跃购股。

  已近古稀之年,竟又面临如此沉重的还贷压力,冯根生不禁嘘:连星期天也要向银行还600元利息!

  第五次2.8亿身价的背后

  2000年3月24日,冯根生从浙江省经济规划院院长手中接过2.8亿元评估牌。这是浙江浙经资产评估所历经三年攻关,首次在全国推出了企业家价值量化评价体系后的第一次尝试,冯根生就是他们选定的“模特儿”。一时间冯根生再次成为媒体关注的焦点。尽管贡献价值被评为2.8亿,但冯根生不会因此获得一分钱,那又何必要成为众人评说的对象,惹来一些不必要的烦恼呢?

  冯根生说,在1997年股份制改革时,我就在思考这个问题:如何评定国有企业经营者对企业的价值。在我们的国有企业,对经营者的激励机制一直没有建立起来,长此以往,或者导致“59岁现象”愈演愈烈,或者导致人才流失。进入21世纪,要把国有企业搞好,就应该从物质、精神两方面给企业家一个价值、一个肯定。我再三申明,不是为了钞票。3年前国外大公司挖我时,我就可以走了。100万美金早拿到了。当时国外一个大财团要投资收购几十家中药厂,出价100万美金作安家费,要冯根生去当掌门人。他是为了给中国企业家一个肯定,在今后市场经济深入过程中,破好这个题十分重要。

  有人担心,冯根生在头把交椅上一坐近三十年。会不会在“青春宝”形成独裁?一只猛虎,会不会带出一群绵羊?冯根生哈哈大笑,如果独裁早有人造反了。我现在更像一名篮球教练,在比赛顺利的时候,我要做的是静静欣赏他们,如果看到哪里出了毛病,就喊暂停,去指导,三次不行,就只好换人。如今在冯根生周围,聚集了一批年轻有为的企业家,他们把赶超冯总当作自己的目标,他们也是青春宝永葆青春的保证。

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