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汪林朋档案
汪林朋

1990年,毕业于北京工商大学会计系,获经济学学士学位 1990-1993年,国家商业部财会司,任主任科员 1993-1995年,调入中商企业集团公司,任财务部副经理 1995年2月,调入全国华联商厦联合有限责任公司,历任财务部经理、总经理助理、副总经理 1999年至今,任北京居然之家投资控股集团有限公司总裁 2001年,北京居然之家投资控股集团有限公司完成改制 2002年,“先行赔付”服务理念的推出,使居然之家成为北京家居界的领导型企业 2008年,居然之家电子商务平台正式启动 2007年,获得中国家具行业十大风云人物奖。


1999年,年仅30岁的汪林朋在没有任何准备的情况下临危受命,接管了居然之家,从机关走进企业,也开启了他在居然之家的奋斗生涯。11年以后,如今的居然之家已经发展成为全国家居建材流通领域中重要的连锁品牌。

11年前居然之家只有北四环一家店,营业面积不足3万平米,商户不足600家;2005年开始,居然之家开始了外埠扩张的步伐,目前居然之家在全国各大中型城市已经拥有42家商场。汪林朋将居然之家的名字带到了全国30多个城市。

化“危机”为“商机”

谈及刚刚进入居然之家的情形,汪林朋说99年的家具市场还很初级,家具卖场普遍都是搭一个大棚,每个50平米、30 平米,跟鸽子笼似的。治理、服务、定位都谈不上,更谈不上品牌的塑造和建设,当时普遍处于这样的形式。虽然市场很原始、治理很粗放、业态很初级,但是销售 特别旺,生意特别好,这是一个很希奇的现象。

汪林朋坦言,由于之前在机关工作,内心瞧不起搞基层的、低档的市场,工作分配来到居然之家不久,内心还是矛盾的,一方面这个太基层了,另一方面,商铺的生意却特别好,随便三五十平米的商铺,一年收入几十万。

起初汪林朋并没有想到怎么把这个企业做大做强,经过一段适应期以后他开始真正的去考虑企业的发展,品牌的打造。同时 他也看到了家具行业未来广阔的发展空间,加之在机关的工作经验,使居然之家在治理和服务上有着先天的优势。由于当时市场治理比较粗放,服务都谈不上,侵害 消费者权益是司空见惯的事,所以当时居然之家第一次提出了卖场“先行赔付”的口号。

让人始料未及的是,这个口号提出了大半年的时间,就泛起了某品牌燃气管跑水的事件,消费者提出赔偿要求,当时北京所有的市场都采取了相同的态度--这件事跟自己没有关系。但居然之家不同,有先行赔付口号在先,到底是否能兑现承诺?这无疑是对居然之家的一次考验。

当时居然之家如果要把相关的四十几户都赔完需要两百多万元。汪林朋说,现在两百多万不算什么,但那时不一样。即使很艰难,居然之家仍然决定要履行自己的承诺,要让消费者相信居然之家的先行赔付是真的。居然之家也因此将危机变成了商机,而且奠定了在北京的行业地位。

“我最在乎的是口碑”

被问及企业的核心是不是规模?汪林朋果断的给予了否认。他觉得一个企业真正的核心竞争力是管理和服务。汪林朋说,路遥知马力,管理和服务上下的功夫经过时间的积淀以后终究会获得回报。居然之家更看重的是企业价值的晋升,不会刻意去追求数目和规模上的第一。

很多人都说居然之家是行业服务标准的领头人。对此,汪林朋豪不掩饰自豪之情。居然之家十几年来推出的各项承诺,并不 是简单的几句口号,而是真正正正的落到了实处。仅“先行赔付”一项承诺,居然之家前后已经花掉了一千多万。时至今日,“先行赔付”已被推广到整个商业领 域,不仅在家具建材行业,其他的行业也都在使用这个词。这让汪林朋觉得特别高兴。居然之家另一项“自找麻烦”的举措“一个月无理由退换”推出后,每年销售 近80个亿,退换货比例占到15%,相当于卖70多个亿中就要退掉10个亿。即便如此,居然之家的“服务牌”仍然照打不误,2011年又推出了“零延时” 服务。没有人能够否认,居然之家在服务上始终引领着整个行业,并且实实在在的履行着自己的承诺。

汪林朋说“很多人问我,居然之家做了这么多年,你最在乎的是什么?我说我最在乎的是居然之家在消费者心目中的口碑。”只有消费者说居然之家好,居然之家这个品牌才值钱。在他看来,居然之家之所以发展壮大,主要得益于服务的口碑。

“市场淘汰的过程不失为一件好事”

2011年的家居市场前所未有的寒冷,在众多企业家愁眉不展的时候,汪林朋却很淡定。在他看来,前十几年的家居行业处于高速增长阶段,可以说是鱼龙混杂,真正把发展放在管理和服务上,形成核心竞争力的企业很少。而在今年,没实力、没信誉、没口碑的企业可能要被淘汰。

对于今年的房产政策调整,汪林朋心态平和:“通过洗礼,企业的实力强弱可以见分晓,市场淘汰的过程对我们来说不失为 一件好事。放眼全国,很多城市大街小巷都是家居建材商场,甚至有很多人感觉‘做家居=白捡钱’,这是一种非常不正常的现象。家居流通企业追逐‘利益’、 ‘数量’的时代过去了。汪林朋的态度犀利而直白,却一语道破“天机”。

汪林朋也清楚的看到,一线城市需要缜密的设店位置和综合实力,与此同时,楼市调控后市场呈现出新的特征,房地产投资 的重点和消费的重点逐渐向二线城市转移,二线城市是未来增长的主要机会。市场正在萎缩和调整,市场和需求反向演变,导致各大家居卖场之间的竞争加剧。汪林 朋说,居然之家会考虑家居企业的运营成本,盲目的扩张对于行业是一种伤害,明年居然之家将稳步发展,放慢扩张的脚步。

从居然模式到人才战略

居然之家从2005年开始在外埠扩张,如今连锁店由北京的4家增至全国的42家,数量上翻了10倍。在汪林朋看来, 居然之家的成功最重要的是有一个成熟的模式,也就是“居然模式”。居然之家早在2002年便确立了“品牌专卖店、摊位制与超市”相结合的现代家居购物中心 模式。随着居然之家的发展,“居然模式”也在升级,如今已经形成独有的“1+3”模式,即以摊位制租赁为主体,乐屋家装设计中心、丽屋五金涂料超市、尚屋 家居生活馆“三驾马车”为辅助,囊括家装流程中涉及的所有产品。汪林朋认为,目前在居然之家除了电视机、空调买不着以外,所有家居装修的东西都能买到,这 正是“居然模式”的与众不同。

居然之家开店讲求循序渐进,绝对不为追求规模和数量忽视自己的服务,忽视企业内在的价值提升。当看好一块地的时候, 居然之家最终会不会签下来,不是取决于价格,而是有没有可以派去掌管这个店的人才。汪林朋说,一个外埠店至少要从总部派出四个人:一个总经理、一个副总经 理、一个财务总监和一个业务人员。“如果我们没有人可派出去,就会放慢谈判的速度。我们先在企业内部追求内在价值的增长,把人才准备好了,内部管理完善 了,才决定开这个店。”

居然之家有个经营管理部,负责整个集团业务的运营,在这个部门里,副经理走马灯似地换,原因就是他们往往在熟悉一段 集团运营流程之后,就成了一家新开店面的副店长,而他们此前可能是北京某个店的建材或家具部主管。从基层到集团,再到基层,这些人才对居然之家的运营模式 烂熟于心,一旦被派往某地开疆拓土,就会成为一员大将,为居然之家打下一片江山。

重情谊的“生意人”

在汪林朋身上,有个颇为著名的故事:曾经有一次与汪林朋共进午餐,请客者是广东的一位家具大老板,吃的是仿佛专门让请客者一掷千金的“翅一碗”,聊的是有什么妙招儿能在居然之家北四环店挤进一个摊位。饭是吃了,情是领了,可汪林朋却把账结了。

还有一次是在居然之家武昌店开业庆典即将结束时下起了大雨。有人注意到,汪林朋给旁边的一位嘉宾小心翼翼地撑着一把伞,神情很自然,态度很诚恳,就像是一件很平常的小事,丝毫没有企业总裁的高高在上的架势。

表面严厉的汪林朋,骨子里其实是个随和而又重情谊的人。正是这种种不经意间透露出来的对他人的善待和关爱,为人处事的坦诚和直接,才让那么多能人聚集到他领导的企业旗下。

“非典型”工作狂

不同于那些普通的工作狂,早出晚归,夜以继日,却也乐此不疲,忘我工作。汪林朋虽然常常在奔波,在忙碌,但他也很期待并享受清闲的时光。可以说,汪林朋是个“非典型”工作狂。

当被问及现在还有哪些不满足的地方,汪林朋说他觉得自己太辛劳。他也知道,当企业总裁这是没有办法的事情,不辛劳、不忙碌是不正常的。但是作为一个普通人来说,他仍是但愿清闲一点。闲暇时的汪林朋喜欢和朋友喝喝茶、打打球,陪家人旅旅游。这就是他的幸福。

汪林朋说自己以前的确是有一点工作狂的倾向,现在好了一些。他觉得工作狂有时候是一个褒义词,有时候是一个贬义词。褒义词是说你这个人很努力,很敬业。但是贬义词的话,就是你这个人不顾家。汪林朋说,“我努力在褒义词和贬义词之间取得平衡。”

对于未来、对于人生的憧憬,汪林朋把它当成一个十分严肃的题目。“对我来说,事业有所成就,受到社会和他人的尊重;精神上比较富有,家庭幸福,就是这样。”听起来简简单单的几句话,却饱含了汪林朋十几年来的付出和努力,或者说,他已经做到了。

汪林朋对于成功的定义也是如此,他常说,人并不在乎钱,只要够用就行。作为一个企业的老总,一定要让企业受到社会的尊重,个人受到员工和用户的尊重。“我觉得这是一个成功的人,这就是我的人生。”汪林朋对成功的定义,不是财富和名气,而是尊重。


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