供应链管理对企业的管理理念产生了革命性的转变，主要表现为：
1.从职能管理向过程管理转变
传统企业的组织结构往往是以职能为基本模块。它所关注的是企业现有资源的利用，即投入而不是创造产出，它把供应链中的采购、生产、配送、营销活动割裂开来，独立运作，强调各职能部门的作用，而这些职能部门都具有各自独立的任务，经常发生冲突。相反，供应链管理要求各职能部门加大横向的协调。横向协调的媒介就是客户和企业以及企业的供应商联系在一起的物流和信息流。所以，供应链管理强调的是对跨职能、跨边界的生产经营活动的过程管理。供应链本身就是达成一致和协调的跨职能与界限的机制。不仅在企业内部，在企业外部，管理供应链上游、下游的各个合作伙伴的业务活动，都需要从职能管理向过程管理过渡。
2.从利润管理向绩效管理转变
任何企业都要追求利润，但追求利润并不是仅仅关心利润的多少，更重要的是考虑获取利润的手段和方法。供应链管理认为绩效产生利润，尤其是某些关键过程的绩效更是企业盈利的推进器。所以，供应链管理要求在实施过程管理时，就需要考虑采用什么手段和方法，这种手段和方法所产生的绩效如何？怎样确立绩效评价指标？绩效评价的标准如何？绩效评价指标不仅要评价某节点企业（或供应商）的运营绩效，还要考虑该节点企业（或供应商）的运营绩效对其上、下游节点企业或整个供应链的影响。
3.从产品管理向客户管理转变
在买方市场中，客户主导企业的生产、销售活动而不是产品，因此，客户是核心，也是市场的主要驱动力。客户的需求、购买行为、潜在消费偏好、意见等都是企业谋求竞争优势必须争夺的重要资源。客户又是供应链上重要的一环，客户管理就成为供应链管理的重要内容。这种转变要求企业把关注的重点放在“客户价值”上，而不仅是放在“品牌价值”上，要求企业更好地识别客户服务成本和相应的利润率。因此供应链管理要求在必要的情况下应逐一对客户的服务组合进行修改，发现盈利性高的关键业务并向关键客户提供个性化服务。
4.从交易管理向关系管理转变
传统的供应链成员之间的关系是交易关系，所考虑的主要是眼前的既得利益。现代管理理论认为，可以找到一种途径，能同时增加供应链各方的利益，这种途径就是要协调供应链成员之间的关系，以协调的供应链关系为基础进行交易，以使供应链整体的交易成本最小化，收益最大化。5.从库存管理向信息管理转变企业对待库存的心理一直都十分矛盾，一方面库存是财富必须拥有；另一方面库存又是成本和累赘，必须尽可能摆脱。企业往往既为库存积压而烦恼，又为库存短缺而着急。库存积压，将造成巨大浪费；而库存短缺，将直接影响销售，因此库存的多少存在着不确定的因素，如果能够减少库存的不确定性，那么就能减少存货，降低成本。传统的方法就是做需求预测。但预测的结论与实际往往有误差，并直接影响存货决策。如果能够准确地把握客户需求信息，并直接与物流系统连接，就不需要做什么预测。因此供应链管理提出了用信息代替库存，也就是以“虚拟库存”取代实物库存，只有到供应链的最后一个环节才交付实物库存，来大大降低企业库存的风险。用及时、准确的信息代替实物库存成为供应链管理的一项关键。
