(一)影响供应链绩效的外部驱动力
1、行业特征：就不同的范围而言，现有的供应链研究主要集中于制造行业和仓储零售行业方面。供应链管理所涉及的行业特征使得供应链管理在绩效的考虑角度差异很大。制造业的供应链管理的重点侧重于采购及物料管理作为一个基本战略，其管理的逻辑是扩展传统内部行为至外部，达到和战略合作伙伴的共同优化。仓储零售业的供应链管理则偏重于运输和物流管理。它将供应链物流部门的狭隘定义扩展为从供应商到客户的物流价值链。有效的实物分销和运动是其业务流程的主要组成部分。这两种行业的大致区分给出了供应链管理的两大分类。由此其绩效的侧重也分别处在供应商合作关系和物流上了。
2、竞争者：供应链的核心竞争力为供应链在竞争过程中保持独有的竞争优势。竞争者的技术优势、产品以及流程的革新、人力资源的整合都成为影响供应链绩效的长期驱动力。很难从模拟或分析中得出竞争者的优势所在，但是作为竞争单元的集成供应链的确需要从客户角度分析起，利用标杆法，对供应链中的非增值行为进行分析，找出竞争者在可能的领域对供应链的潜在威胁和机遇。
3、技术：技术的作用在产品/服务以及信息流通上发生着绩效的影响力。不断涌现的先进设计技术对于产品的设计快捷的影响自不再说。先进的管理技术的不断推进也使得供应链管理不断适应得以提高，供应链伙伴之间的信息集成也将信息的滞后和夸大的问题降低到最小。技术不断推进也使得以往实践中难以实施的绩效测评，变的可行。
4、客户：客户作为供应链市场导向和利润来源，成为供应链绩效的主要驱动。客户不断变化的、加强的客户化要求，不断降价的要求和消费的偏好增加了供应链在运作成本和提前期上的压力。同时产品的质量、计划的柔性不能有丝毫的下降。客户对产品为自身带来的价值增值或成本节约愈发的注重，使得供应链要在链中的每一的环节加以客户理念的作用。
5、经济以及社会环境：关键因素包括世界范围的普遍的经济前景。经济压力通常会迫使供应链国内成本降低以面对世界范围的竞争，而良好的供应链管理可以帮助降低成本。社会的变化对于形成与供应商的伙伴关系也会产生重要的影响。另外跨国供应链在不同的国家地区的工业结构、经济发展阶段，客户要求等变量的作用。
(二)影响供应链绩效的内部驱动力
1、流程机制：供应链运作的流程因为产品、服务和市场的分布在业务流程上是分散采购集中制造还是集中采购分散制造都由所提供的产品/服务所决定的，而不同的市场层面的不同也会使业务流程在设置上会有相当的差异。供应链绩效所关注的方面也是由于流程的差异而有所差异。
2、合作伙伴：历史上供应链内部的关系被视为“arm-length”或“敌对的”关系。在这种情况下，用户有许多供应商可以选择，供应商也有许多用户。任何特定的供应链关系都被视为临时的而不是永久的关系，注重短期的个体的利益而忽视了战略利益。供应链的长期方面也未予以考虑。交易双方即使在同意交易或交换的商品价格协商上也会有抵触的目标。合作伙伴关系的长期稳定在降低价格、JIT供货、库存管理绩效上作出巨大贡献率。传统的交易对象之间的关系视为“零和博弈”。一个“零和博弈”是一方收益的与另一方损失的相当，两方面所得相加为零。供应链管理必须将这种零和的博弈转变为所有部分之间“双赢”的战略，从而使整个供应链获利更大并且处于供应链核心的游戏者之间的利润分配更均匀。
3、组织结构：供应链在组织结构上有4中分类，从Ernst的结构模型中将供应链流程分为供应（S）、制造（M）、分销（D）三个步骤，按照产品的模块化水平和流程的延迟原则分为下图的4种类：
由上图中可见，刚性型（Rigid）是典型的纵向集成的供应链，目标是大量产品库存基础上的规模经济。而另一个极端就是柔性型的结构，通过大量的外包、外协运作制造差别化组件，同时装配完工产品，满足纷繁的客户需求。而模块化类型的结构则有大量的组件/部件的供应商，最终分销少量完工产品，这是最典型的供应链结构；而延迟的结构供应链经营客户化完工产品满足客户需求追求范围经济。可以理解四种不同的供应链结构在产品和流程上差异，绩效要求上的差异不言自明。
4、供应链战略：供应链绩效是战略执行的结果，绩效评价要求与战略相一致，反馈战略的执行。供应链战略因为供应链发展集成的层次阶段以及供应链经营方式不同对绩效提出了不同的要求。Stevens（1989）将供应链集成归结为四个阶段：基础建设阶段，功能型阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。这使得供应链战略从单一组织向多组织协调集成，从市场反应型发展为市场导向型进行运作。绩效也从内部单一评测扩展到了多方共同决定。供应链运作的方式的不同导致战略管理的重心的不同。高度集成的供应链在绩效上与上游或下游紧密的联系达成捆绑的联合体，以计算机制造业为例，IBM 注重整个设计、制造、分销和市场的全过程；Dell 则在装配和市场、服务上下大力气；Compaq 注重于装配和市场。不同的这种选择和他们对外部供应链战略是相关的，绩效要求供应链运营必须有所差异。
5、企业在供应链中的所位于的上下游位置：公司在整个供应链中的运作的不同层次阶段上对各种运作绩效的要求也是不一样的,供应链伙伴中供应商可能更注重质量，地区分销商更注重于产品种类和价格；当地分销商注重产品送货和服务水平。增值活动发生的层阶结构阶段性为供应链改进绩效体系提供了难度。供应链管理在试图跨国公司界限管理是就必须注意到公司的上下游，治理的差异等等。
