(一)多元化激励方式并行
在供应链环境下，价格激励虽然可以立竿见影，但价格激励本身隐含的风险及后继损失不得不值得关注。我们在使用价格激励的同时也要同时采用其他的激励方法。比如可以(1)延长合作期限，把公司与供应商的合作期限延长，可以增强供应商(经销商)业务的稳定性，降低其经营风险； (2)增加合作份额，提高供应物资的数量，可以增加供应商(经销商)的营业额，提高其获利能力； (3)增加物资类别，增加合作的物资种类，可以使供应商(经销商)一次送货(取货)的成本降低；当然，我们在采取激励措施之前必须建立完善的供应商 (经销商)业绩评价体系，对供应商的激励提供了信息支持。
(二)培养企业商誉观
如同企业要树立品牌意识一样，应该从企业长远发展的战略目标出发，提高企业对商业信誉的重要性的认识，不断增强信守合同、依法经营的市场经济意识。整个的社会也要逐步形成一个激励企业提高信誉的环境，一方面通过加强法制建设为市场经济保驾护航，对不遵守合同的行为严惩不贷；另一方面则要大力宣传那些遵纪守法、信守合同、注重信誉的企业，围着系呢企业获得更广泛的认同创造良好的氛围。通过以上这些措施，既可以打击那些不遵守市场规则的企业，又可以帮助做得好的企业赢得等多的用户，从而起到一种激励作用。
(三)健全信息共享机制
企业如果获得了更多的信息意味着拥有更多的机会和资源。意味着企业有可主动采取措施为其他企业提供优质服务。企业了解供应链中其他部分的信息，有助于企业消除危及安全事件的不利影响。当危及安全事件在供应链的某个部分发生时，它就可以更有效地做出应对。信息共享机制使供应链上的企业更加关注合作双方的运行状况，也在某种程度上克服了由于信息不对称而使企业之间互相猜忌。从这个角度来说，起到了一定的激励作用。
(四)建立战略合作伙伴关系
供应链企业要实现预期的战略目标，客观上要求供应链企业进行合作，形成共享利润、共担风险的双赢局面。因此，与供应链中的其他成员企业建立紧密的合作伙伴关系，成为供应链成功运作、风险防范的一个非常重要的先决条件。建立长期的战略合作伙伴关系，首先要求供应链的成员加强信任。其次，应该加强成员间信息的交流与共享。第三，建立正式的合作机制，在供应链成员间实现利益分享和风险分担。供应链上的每个企业其实都是拴在一条绳上的蚂蚱，再强大的企业也不可能抛却供应商和客户独善其身。在“大家日子都不好过”的时候，供应链上的上下游企业更应该加强沟通与合作，而非互相倾轧、拆台。各企业需要做的是如何精细化管理，借用外部工具进行风险管理，对可能的价格波动及债市、汇市的震荡做好防御准备，加强自身与战略供应商的合作，共渡难关。
(五)正确利用负激励
我们在对供应链进行激励的时候也不能忽视负激励的作用。这里所说的负激励主要是指淘汰机制。为了使供应链的整体竞争力保持在一个较高的水平上，供应链必须建立队成员企业的淘汰机制，在供应链内形成一种危机激励机制，让所有的合作企业都有一种危机感，这样企业为了能在供应链体系中获得群体优势的同时自己也获得发展，就必须承担一定的责任和义务。这一点对于防止短期行为会起到积极的作用。
（六）以人为本，建立公平合理的激励机制
激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能；最后是在制定制度是要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。
七）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则
激励的目的是为了提高员工工作的积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且一定要考虑到个体差异。例如在年龄方面的差异：一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现 象较为严重；而3一-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。
（八）充分授权，权责相符
给予下属充分的权力，不干预下属的具体做法，下属才能大展拳脚，不会因空间狭窄而觉得缚手缚脚。授权不单单是给予权力，更重要的是通过授权上级可以指导、监督、锻炼下级，使下级尽快成长。同时上级也有时间和精力去处理更为重要的事务。
（九）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道
在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使２者相得益彰。
绩效考核可分两步进行：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；２是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。
（十）加强对人力资本的投入和开发
从马斯洛的“需求层次理论”我们知道，当劳动者的收入水平达到一定程度时，需要的层次会随之提高。在物质利益基本满足的今天，大家更愿意选择参加一定量培训的形式作为应得的奖励，提高自身的含金量，以求在未来的竞争中占有一席之地。基于此，一方面要将培训本身作为现代企业中激励职工积极向上的一种必要手段。另一方面，要根据培训的效果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升激励。企业如能为他们提供施展才能的条件和环境，使他们能发挥所长，则是对他们最大的激励。
企业是在市场竞争过程中自然成长起来的，很多企业都充分意识到企业现在和将来需要员工所掌握的技能，重视对员工的培训以提高企业的竞争力。如果优先选择企业内部的员工去参加培训不仅能节约企业的搜寻成本，而且现有员工熟悉企业的管理体系，可以更快地把新技术应用到实际工作中去，并增强员工对企业的忠诚度和归属感。选择培训的员工必须考虑其个人的发展以及今后工作的需要。企业可以根据在绩效考核机制中建立起的日常工作和特殊贡献记录并结合企业当前发展的需要选择最合适的培训人才和科目，因材施教才能事半功倍。
（十一） 注重激励机制运行中的信息交流
信息交流是一个组织成员向另一成员传递决策前提的过程。组织中的任何一个成员，作为一个决策者，他一方面从其他人那里得到自己决策所需的信息，另一方面又向其他人传送自己方面的信息。在激励机制运行中，信息交流是贯穿于 全过程的，并且是双向的，即既有从激励主体传向激励客体的信息，又有激励客体传向激励主体的信息，双方交替的扮演信息的发送者和接收者，甚至发生激励主体与激励客体位置的转换。 组织目标或子目标的实现，往往需要数周、数月，甚至数年的时间。在此期间，需要领导人、管理者和员工们不断的推动，以维持高昂的士气。在推动目标实现的过程中，来自管理者对员工工作的评价最为重要，但在激励工作中往往得不到管理者的重视。对员工工作的评价，包括对工作进度的评价，对工作质量的评价以及对工作进度及最终目标的关系的评价等等。贯穿在工作评价中的奖惩信息，往往直接影响到员工工作的士气和积极性。
