精细化营销（Precise Marketing）
什么是精细化营销
精细化营销是什么？ 精细化营销的始祖莱斯特·伟门(Lester·U·Weidman)曾将它定义为：改变以往的行销渠道及方法，以生产厂商的客户和销售商为中心，通过电子媒介、电话访问、邮寄、国际互联网等方式，建立客户、销售商资料库。
但薄朗思的定义似乎更直接，他认为，精细化营销就是恰当地、贴切地对你的市场进行细分。 薄朗思是国际闻名直销传播专家，曾对一些跨国公司在发达国家和中国等营销的案例进行过深入研究。他认为，粗放营销的时代，很多企业对市场进行分类的时候使用的是一些比较浅显的参数。比如说有一些企业就会把市场分割成行业用户和消费用户，而面对行业用户的时候，他可能会根据客户的规模大小或者产业类型进行细分，比如金融客户、电信客户、大企业客户、小企业客户，或者是按照地域划分，或者用客户年龄划分，他认为这就是粗放型营销的一种表现。
精细化营销源起
精细化营销最早是以邮购、目录销售的形式出现的。有一些厂商，或因产品适合寄送，或因通路建立费时费力，或因竞争压力，或因地域广大，消费者不方便购买，或因较冷门产品，只有非凡族群有爱好等等，便采用了直邮广告，提供邮购，以达成销售。
慢慢地，借着对顾客的接触与了解，他们发现：假如王太太购买了一些家庭日用品，那么，她对其他的家庭用品、小孩用品、个人化妆保养品等，也会有需求。如此则渐渐演进到“目录销售”，也就是横向式的产品扩张策略。到现在，已有相当多的公司，专注于此一领域的发展，且涵盖面非常广泛。 此一时期的重要特点是，业者累积了相当丰富的销售经验。例如：媒体的选择、版面的大小、刊登的时间、优惠的方式及付款方法，均直接影响到媒体广告邮购的成败。而产品的选择、搭配、价格、付款、送货、方便性及如何诉求，刺激购买欲等则直接关系到目录销售的好坏。
由于受到了邮购行业的刺激，一些没有透过中间商(批发、零售)的行业，例如：出版业及金融业，也开始慎重思考这个主意——直接与顾客打交道——对他们直接影响。而从开始采用这项概念到现在，一直坚持直效行销的理念，并不断地求新求变，最闻名的当属百货业的Sears，金融业的American Express，以及出版业的Readers Digest。而这些世界闻名品牌的投入，造成了两个深远的意义：
·一流人才深入钻研，使得原本仅为“销售渠道”的概念，逐渐成长为全面性、较完整的行销理念，理论体系走向完善。
·产生了极佳的示范作用，也慢慢地得到了各行各业的重视。相继的，坊间陆续出现了大量专门讨论的文章、书籍，有的厂商跟进了此种行销方式，有人投入相关行业专业发展。
精细化营销的益处
1、 有利于企业充分利用和培养营销资源
我们应该把营销问题提到资源经营的高度来看，企业也应该把营销工作提到资源经营的高度来做。21世纪谁能有效地保有市场资源，谁就能取得经营的成功。这样的资源观是完全符合现代营销观念的。
试想，一个企业，有优质的顾客资源，或者能整合优秀的技术资源、生产资源、供给资源，或者能潜心建立企业的品牌、渠道资源，或者能潜心培育公关、受众资源，那么这些资源发挥的作用将是巨大的。
2、 增加企业营销效益
企业最喜欢“一本万利”的市场，或者“广袤的处女地”，但是这种情况并不多见，企业经常面临的是不尴不尬、形似“鸡勒”的市场，不做又不行，做又不赚钱，产品还来不及开发又要被淘汰，还没有做大市场就“饱和”，经常是这种局面。这时，企业必须走精细化营销的道路，深入地融进市场，充分利用好、整合好，发挥好各种资源的作用、挖掘市场资源，向市场资源要效益。
日本早在20年以前，彩电的普及就将近100％，这是一个非常饱和的市场，但是，日本的彩电企业通过对市场资源的深度挖掘，比如家庭的第二台电视机、换代型电视机、车用电视机等，每年仍然可以保有200万台以上的销售量，假如再加上企业对海外市场资源的新开发，那么市场资源就越来越丰富。
3、 精细化营销与企业的核心能力
现在讨论得比较多的是企业的“核心能力”问题，那么，精细化营销与核心能力究竟有什么关系？
我们前面谈到，精细化营销的背景和目的都是资源，而企业的核心能力的来源本身也是对资源，非凡是“难以替代”资源的保有，把资源变成优势，把优势变成能力。
在营销资源中，顾客、品牌、渠道等都可以成为企业某个核心能力的种子加以培养；而且，只有通过精细化经营，才能在市场上将企业的核心能力（比如技术、或者成本）变现。
精细化营销的误区
误区一：精细化营销=细节营销
许多厂商想当然的认定“精细化营销=细节营销”，这在本土企业和代理商群体中表现非常明显。
他们通常的做法就是：“欣然”接受“精细化营销”的理念，随即大力加强在细节方面的功夫，将细节营销做到深处。比如，他们会制定非常严格且完善的日常治理制度，加强对下面员工的业务知识和服务水平培训，在卖场生动化陈列方面做到极致。这些细节方面的努力，往往能够在短期内提高厂商的销量，也因此“增强”了厂商对“精细化营销=细节营销”的认可。
但是，精细化营销≠细节营销。精细化营销确实需要厂商在细节方面多下功夫，但精细化营销的内涵远远超过细节营销所能包括的内容。细节营销只是精细化营销中的很小的一部分内容。厂商通过细节营销，可以在短期内增强自身的比较优势，获取更多的效益；但从中长期来看，竞争对手同样可以仿效、乃至超过他们的细节营销，厂商原有的比较优势将荡然无存。
南方某城市商业银行为增强自身的综合竞争力，扩大市场份额，决定采取“精细化营销”策略；具体表现在实际中，就是提倡“人性化服务”，在细节营销方面多下功夫，包括：在银行大厅内预备更多更舒适的桌椅、沙发，免费提供一次性纸杯和饮用水，赠予小礼品给那些排长队的顾客，等等。这些做法在当时曾引起轰动，但随后由于竞争对手仿效、自身预备不足、投入产出不成比例等原因被迫中断。这个案例从侧面验证了：精细化营销绝不仅仅是细节营销那么简单，它是一个系统的、复杂的战略考虑！
误区二：精细化营销=细分市场营销
对于熟读营销理论的人来说，精细化营销实在是个好东西，因为它就是“细分市场营销”。事实上，精细化营销并不等于细分市场营销！
从精细化营销的定义来说，精细化营销包括细分市场营销，但不限于细分市场；细分市场仅仅是精细化营销的第一步。
这是广东某空调企业的“精细化营销”简要方案：全国分为东北、华南、华北、华东、华中、西北、西南7大片区；根据企业现况和各片区市场容量，企业决定重点支持华南（A类片区）、华东和西南（B类片区），对于华北、华中、西北和东北（C类片区）则给予一般支持；同时，企业在这7大片区中，挑选出68个重点城市进行重点支持，优惠政策和大量的市场支持、媒体投放均选择在这68个重点城市……
乍一看，这个企业采取的是“精细化营销”；实际上却是“细分市场营销”。我们不能否认，企业的这种“细分市场”的策略是非常正确而且有效的；但是，“细分市场营销”绝不能替代“精细化营销”。后来的年终总结也证实了这一点。
误区三：精细化营销是某一环节的“精细化营销”
这是一位从事外资品牌内衣销售的朋友告诉我的故事。2002年，他们公司在全国开展“精细化营销”，他所在的石家庄是一个重点“试验城市”。为了将精细化营销落到实处，公司总部、石家庄办事处作了充分预备，预先细分了重点区域市场，对所有业务员和促销员都进行了细致而全面的培训，卖场形象也焕然一新，媒体投放、市场支持全部到位，应该说“万事俱备”了。
但是，就是这样一次预备极其充分的活动，最终却以黯然收场，原因很简单：物流运输出了问题，石家庄市场“有市无货”；等到货物运来，销售高峰期也过了。经此一战，石家庄市场从重点“试验城市”变成一般中心城市。
这样的例子在精细化营销过程中经常出现。为什么这些厂商运作精细化营销会失败呢？因为他们把精细化营销当成了某一环节的“精细化”营销，或者是多个环节“精细化”营销的简单相加，而不是把精细化营销当成一个“系统工程”的精细化营销来看待。这，就是问题的根源。
营销，本来就是一个系统工程，它不仅包含了整个销售的过程，而且还包括了与之相关的财务、物流、后勤、服务、传播等多个环节；精细化营销，就是整个环节的“精细化”营销。这是每个从事精细化营销的厂商必须审慎对待的问题。
误区四：精细化营销是战术而非战略
精细化营销的第四个误区就是不少厂商将精细化营销视之为一种战术，而不是一种战略考虑。战略与战术是截然不同的两个概念，这种概念上的差异决定了精细化营销相差窘异的两种结局。
厂商假如将精细化营销看成是一种战术，那么厂商就会追求短期的、现实的、难以持久的利益；表现在具体实际中，下面的员工会视精细化营销为厂商总部下达的一项“销售指标”，或者是一次大型的“促销活动”。这些员工“遵照”上级指示，随意填写几张报表，将当地市场和商家进行分类归总，然后利用总部提供的各项资源，联合下面商家共同开展一次大型活动，事后总结上报收场！
这是厂商将精细化营销当成“战术”来考虑的最普遍表现；当然，这种结局绝对不是厂商所期望的。
真正的精细化营销是厂商的一种战略。通过精细化营销，厂商将更充分的了解各地市场，维系并加强各地渠道网络，提升品牌形象，提高市场份额，夯实区域市场内的主导地位，大大增强厂商的核心竞争力，赢得稳定而持久的收益。这才是厂商实施精细化营销的最终目的。
“思路决定结果”，厂商惟有将精细化营销确定为自己的战略决策，才可能走出“精细化营销”的误区，从而赢得最终的胜利。
误区五：精细化营销是一种“时尚”
如同近年来中国青少年普遍的“追星”狂潮般，一些厂商实施“精细化营销”，也只是将“精细化营销”当成了一种“时尚流行产物”，而非社会经济发展的必然产物。这种观念是极其错误、也是非常有害的。
精细化营销是市场经济发展到一定阶段的必然产物，它与厂商的实际状况息息相关，并非所有的厂商都适宜采取精细化营销策略；一些厂商视精细化营销为某种时尚流行产物，在超越自身能力范围之内实施“精细化营销”，往往是“过犹不及”，“得不偿失”，这是我们应该警惕的。
厂商实施精细化营销，必须满足以下条件：
1．处于竞争激烈的市场环境中（有竞争才有压力，也有才改革的动力）；
2．营销网络健全（假如厂商的网络不是很健全，那么厂商可以通过建设网络来获利）；
3．竞争日益加剧，发展停滞不前，惟有变革才有发展余地；
4．综合实力较强；
5．未雨绸缪，应对未来更激烈的市场竞争（这一条是可选择的条件，非必要条件）。
举例来说，中国小家电市场竞争越来越激烈，拥有完善的营销网络的老板、方太等企业就可以尝试在区域市场或全国市场实施“精细化营销”；而广东、江浙一带的未知名小家电企业则不适宜采取“精细化营销”策略，相反，他们应该采取“粗放式营销”策略，迅速在全国各地建立起自己的营销网络，同时加强品牌传播力度，迅速提升自己的综合竞争力。
总体而言，“精细化营销”是市场经济发展的必然产物，厂商只有发展到一定阶段才能真正实施“精细化营销”；假如超前实施，那么最终的结果是不妙的。
误区六：精细化营销能够“包治百病”
中国市场经济发展还很不完善，中国营销理论知识更是匮乏；正是由于这种匮乏，导致中国的厂商纷纷追捧那些国际“最流行、最时髦”的营销理论，虽多经挫折，却鲜有反顾。精细化营销同样给许多厂商带来“财从天降”的感觉，这些厂商认为，只要自己的企业采用了“精细化营销”，那么企业存在的一切困难都将消失殆尽；简单点说，就是他们相信精细化营销能够“包治百病”。
这种观点当然是错误的。上文已经说过，精细化营销是一种产物，它只适合于那些发展到一定阶段的厂商，否则“过犹不及”。
其次，中国各地区域经济发展极不平衡，习俗民情消费水平相差甚大，精细化营销在许多地区是不适宜采用的；硬性规定所有区域都采用“精细化营销”，只会将整个市场弄得一团糟。
更重要的是，精细化营销说到底是一种思路，一种方案，它不代表执行力。厂商要将精细化营销落到实处，就必须有一批精干的营销人员来具体执行。这是一个大难题。冀望通过精细化营销，一朝改天换地的想法是不现实的。
整体来说，精细化营销是市场经济发展到一定阶段的必然产物，并非所有厂商都适宜采取“精细化营销”策略，精细化营销有自己适宜的生存空间；精细化营销不等于细节营销，也不等于细分市场营销或区域市场营销，它是一种战略，是整个系统工程的“精细化”营销；精细化营销能够为厂商创造稳定而持久的收益，但它并不能“包治百病”，事实上也没有任何理论能够确保所有厂商获利。
中国企业精细化营销的发展
1、由单项突破，到空地一体化整合营销
中国的营销，始于广告。90年代初，那时谁只要有胆量，敢打广告，就会引来大批经销商，找上门来打款进货。春都火腿肠在91年以前，销量一直徘徊在几千万元，91年，花60万元，在央视做隔天一次，每次15秒的广告。做了2个月后，经销商的订单像雪片似的飞来，销量出现奇迹般的增长，产品供不应求。健力宝，娃哈哈，太阳神，乐百氏，山东二孔酒，秦池，都曾*广告创造了一时的销售奇迹。可以说，那个时期的营销是再简单不过了，营销就等于做广告。
后来又有了降价促销和价格大战，终端促销和终端大战，深度分销和渠道大战。可以说，在以前仅以一种营销手段为主导，集中在一点发力，就能取得显著的促销成效。但随着市场竞争的日益激烈，企业的营销手段和策略也日益进步，粗放型营销也日渐衰败。现在少有企业，仅*一种营销手段就能奏效，综合运用4p策略，讲求准确的市场定位的空地一体化整合营销，不仅已被提上日程，而且已被少数先进企业充分实践。市场调研，市场细分，目标市场定位，产品定位，品牌设计与打造，渠道运作，广告公关宣传，队伍建设，组织治理，考核与激励机制等，不再是单项推进，而是被充分整合，系统的运用。
这种系统化、整合化的营销方式，在先进的大中型企业表现尤为明显。
2、改造经销商已取得成效
早期生产商的销售，除了打广告外，剩下的就*经销商的自然销售了。这种高度依靠经销商的营销模式，使生产商处于十分被动的局面。 自从国合商业的三级批发体系瓦解之后，作为流通领域主导力量的个、私批发商户，多为小个体户发展而来。他们的总体文化水平偏低，专业营销知识缺乏，过去的经验和成功使他们养成了坐商的习惯。他们中的多数人的经营方式简单粗放，不能配合厂家积极地精耕市场，不愿意做终端工作。经销商的这种消极行为，严重的制约了生产商的市场扩展。
在这种情况下，一批有志做大做强的先进企业，为了摆脱这种受制于经销商的被动局面，开始“踢开”经销商，直接介入下家终端，自己运作市场，把握零售网络。由此形成上下两头夹击经销商，迫使经销商改变传统的坐商行为。
在生产商的终端工作推动下，以及生产商对经销商的培训指导下，一些经销商逐步把握了深度分销和终端服务的操作方法，坐商的观念意识开始改变。在经销商的终端运作意识和能力培养起来后，一些生产商撤回部分人员，将终端工作转交给经销商运作、治理。 通过自做市场，深入终端，生产商成功地改造了经销商的经营惰性，克服了阻碍企业发展的渠道瓶颈。
3、渠道与厂家的工作重心双重下移
早期的业务员工作，主要任务是做厂家与经销商之间的简单协调服务工作，发展新客户，取得订单，督促发货，催收货款等，工作重心放在经销商身上。现在，优质企业的业务员的工作重心，已下移到二批商，并直接服务到零售终端，从依*大客户、大批发、大流通，开始转向商超、c类店的拜访服务。终端致胜，深度分销，通路精耕，生动化陈列的理念，已被广泛运用，一些营销优秀的企业，其操作精细化水平，已在向康师傅，可口可乐逼近。
与此同时，一些先进企业，已着手取消地级经销商，由厂家设立物流配送中心，或将地级经销商改造为物流配送中心，直接在县级市场设置经销商，减少流通环节，把市场做深做透做细。这是中国企业向精细化营销迈出的可喜的一步。
4．营销治理问题日渐重视
随着营销队伍日渐扩大，终端工作的要求不断提高，治理问题日显突出。操作到位问题，执行力问题，长期困扰着企业高层领导。在这种背景下，激励机制，团队文化建设，目标治理，报表治理，短时检查，远程市场巡回督导，财务监察等治理手段便应运而生。这是营销治理由粗放到精细的进步。
另一方面，治理机构，治理重心，也由总部下移到区域市场的前沿阵地。过去好多大企业的业务员，没有固定住所和办公地点，业务员到处跑，巡回推销，移动办公，现在大多已在省区或地级市设立了办事处，分公司，而且办事处，分公司承担了日益重要的治理职能。
5．产品定位意识日益增强
十年前，绝大多数企业都没有产品定位的概念，通常总是先有产品后找市场，一种产品通吃天下消费者，产品个性无从说起。今天，定位概念已经普及，准确的产品定位，突出的产品个性和特色，恰当的价格策略，鲜明的包装风格，已成为众多生产商开发新产品时所追求的目标。
6．品牌运作日趋进步
十五年来，中国企业从缺乏品牌意识，到普遍重视商标的注册，商标的保护，从重视产品的知名度到追求品牌的市场价值，经历了漫长而痛苦的洗心革面过程。沉痛的市场代价，唤醒了越来越多企业的理性思考，是做产品还是做品牌？一些先进企业开始着力于品牌的持久的促销功能，品牌对销售的拉动作用，以品牌带动新产品开发和市场拓展。一些企业开始处心积虑地打造区域性或全国性的强势品牌，并不遗余力地培养消费者对自己品牌的忠诚度。品牌从战术操作提升到企业发展的战略层面，被视为企业持续盈利和永续经营的至胜法宝。
7．依靠市场情报的企业增多
90年代，不做市场调查，就盲目上项目，开发新产品，制定营销策略的企业，比比皆是。调查公司最头疼的就是，中国企业似乎没有调查市场的需求，或理论上认为重要，而行动上却不重视。企业所谓的市场调查，大多只是到市场上跑一圈，回来就拍脑袋做决策。
现在大不相同了，找调查公司的企业多起来了企业内部有的也开始设立专职调查机构和人员。
准确的市场情报，是目标消费者定位，产品、价格、包装定位，广告诉求定位的前提，没有准确的情报，就没有精确制导，就没有准确的市场出击，因而也就没有精细化营销。重视市场情报，是营销精细化的重要方面。
8．营销队伍数量增加，质量提升
与十年前相比，大多数企业的营销人员都在成倍增加。队伍扩大，为精细化营销所必须。
同时，大批高学历的专业人员进入了营销队伍，改造了营销队伍的文化构成和技术含量；日益加强的企业培训，普遍提升了业务员素质；跨国公司的精细化营销的榜样和示范作用，给了营销人员良好的学习机会；跨国公司为国内培养的把握了精细化运作的人才，开始被国内企业高薪争聘。所有这些，都使国内的营销队伍的整体质量，有了明显的提升。
9．差异化竞争策略已被较多使用，中小企业力图取得局部优势
区域市场运作差异化，品牌运作区域化，与对手竞争策略差异化，是营销精细化的重要组成部分。这一策略现在已被较多的企业所使用。
中小企业无法在大范围市场与大企业抗争，但采取集中有限资源，强度攻击某一局部市场的办法，却能在局部市场取得相对优势，做成区域强势品牌。这一经济有效的策略，正逐步被一些中小企业所熟悉。
10．广告浪费在减少，营销资源利用最大化已普遍被认同
昔日无特定诉求的泛泛广告，现在减少了，象炸鱼似的狂轰滥炸，炸死多少算多少，炸不到就怪自己运气不好的广告也减少了。广告讲究诉求定位，讲究制作水平，讲究目标受众，讲究媒体选择和投放量，讲究投入产出的企业现在增多了。广告费用治理，广告审批和监督程序正在加强。广告与铺货跟进，广告与终端促销联动，空地配合，现在已成为主导力量。精打细算，资源整合，市场费用合理分配，使有限的营销资源发挥最大的效果，这已成为企业的普遍共识。
精细化营销在中国已显露苗头。但就总体水平来说，中国营销仍是粗放的，与跨国公司的营销精细化程度相比，仍有较大差距。但这是一个方向，一个迫使中国后进企业自我反省和必须努力的正确方向。
