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总裁管理生命周期的五个季节模型

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什么是总裁管理生命周期的五个季节模型?

  20多年前,两位美国管理学学者艾特森(Eitzen)和耶特曼(Yetman)在研究企业总裁能力时,发现领导经验的多少、任职时间的长短与企业业绩高低之间有一种抛物线式的关系。他们对美国30多支职业垒球队主教练执教年限的长短和所在球队的比赛成绩作了相关分析,发现其主教练执教时间长短与球队成绩是一条初期上升后期下降的抛物型曲线。在前半期,经验与业绩成正比,但超过一定期限(13年),执教年限越长,球队比赛成绩越差。

  1991年,美国哥伦比亚大学的汉布瑞克(Hambrick)和福克托马(Fukutomi)在艾特森和耶特曼的基础上提出了一个总裁生命周期的五阶段模型,并针对总裁任职期间领导能力的变化规律及其原因,提出了一个比较完整的总裁生命周期五阶段假说。这一模型认为,总裁的管理生命大约有 如下五个季节:(l)受命上任;(2)探索改革;(3)形成风格;(4)全面强化;(5)僵化阻碍。

  总裁管理生命周期的五个季节模型

总裁管理生命周期的五个季节模型的主要因素

  在上面这个五阶段模型中,导致总裁绩效始于上升、继而持平、终于下降的抛物线现象的,大概有认知模式、职务知识、信息源质量、任职兴趣和权力这五项因素。其中,最主要的可以说是“认知模式刚性”和“信息源宽度和质量”。

  认知模式及其刚性

  每个人都有一个基本的认知行为模式,一个paradigm,或者说一个简化了的世界模型。这种模式包含两个相互关联但又不同的组成部分:一是每个人自出生以来长期形成的信仰、偏好,那些根深蒂固、习以为常的思维方式。比如说,有人相信“性本善”,有人则相信“性本恶”;有的领导人信奉“宁可我负天下人,不可天下人负我”,有的则相信身先士卒,“我不下地狱,谁下地狱”;有的相信等级产生权威,领导要与下属保持距离,天马行空独往独来;有的则深信只有认同才能凝聚,重要的是与群众打成一片,等等。在我们前面所讲的两个故事中,这种根深蒂固的价值观在亨利·福特身上表现为对简洁朴素的平民方式的认可,对机械和机械制造的热爱,在罗德·凯宁身上则表现为对高科技和科研活动的理想化追求。凡是与优秀企业家交谈过的人们大概都会有这样一个突出的感觉:凡是成功的企业家,几乎都有自己的一套有特色的理论。

  人们的认知模式的第二部分是与此紧密相连的一套得心应手、轻车熟路、用惯了的工作方式和分析手段、办事方法,简单地说就是一个经理人员管理技能十八般兵器的武器库。有人善于分析;有人长于人事;有人精于财务;也有人特别适合创造发明。有的总裁擅长于作激动人心的讲演;有的总裁口讷;有的总裁具有丰富的谈判经验,善于通过协商解决问题;有的总裁则更习惯于大刀阔斧、立竿见影,等等。虽然一个总裁通常对各方面的业务问题都会有大概的了解,各种软的硬的管理手段都会,但每个人的拿手好戏,强项长处都会有很大的差别。这些思想和工作方式的差别,就形成每个总裁个人的特殊认知模式。这种模式的形成,往往和总裁的成长道路有关。亨利·福特的鄙视营销,与他从生产起家有关;罗德·凯宁的迷信技术,也与他的技术背景有关。

  不管他们自己是否明确地认识到,每个总裁上任时都会给其所主管的企业带来这样一个认知模式,带来他们自己对世界、对行业、对企业、对人事、对技术、对产品等一系列问题已经形成的一套基本看法。他们之所以被上级或股市挑中,受命上任,也正是因为他们的这一套认知方式行为模式已经得到人们的认可,认为他们的模式正是各自企业所需要的模式。

  在亨利·福特的例子里,这种模式是对大众汽车和朴素简洁的认同,是信奉大工业生产的经营理念,以及他对机械设计和生产方式的熟悉和擅长。对康柏公司的凯宁来说,这种基本倾向是对高科技产品的偏好,是对技术至上、以高新产品不断更新换代的经营方针的认同。福特和凯宁早期的成功,都与他们各自的认知模式正好适应了当时的时代需要有关。

  每个总裁的认知模式都有一个从发展形成到固定强化、从模糊到明确、从试探摸索到坚信不移的发展过程,最初是作为一种外在的工具手段而逐渐形成,发展到最后,则进火炉火纯青、溶化在血液中而浑然不觉的自觉状态。总裁对这种自己的基本认知模式的相信依赖程度,是一个随着任期长短而变化的因素。

  一般来说,每个总裁对自己的认知模式的有效性的相信程度有一种周期性的变化:一开始一般比较强,可以说是中等程度的“自以为是”,新官上任之初的“三把火”一般是按照自己的认知模式进行的。然后是一段“上下求索”的试验探索期,总裁对自己的基本模式在新企业,或者对于刚刚升任总裁的经理人员来说,则是对原有模式在总裁这一新岗位上应用的实际效果,有一个反思过程,会根据实际使用效果对模型进行微调。第三阶段是在这些经过初步实践和反思调整的基础上,渐渐形成自己的独特管理风格。这种风格,在联想集团的柳传志是“小公司做事,大公司做人”;在希望集团的刘永好是“顺应潮流,超前半步”;在海尔集团的张瑞敏则是“企业内部模仿市场”,等等。然后,随着总裁在位时间的延长,随着上上下下四面八方对总裁特有的认知模式产生的不断强化的预期心理,这种风格渐渐定型刚化,成为这些总裁各自最突出的行为特征,直至最后僵化而变成企业发展的阻碍。

  具体地说,在一个总裁受命上任之初,由于问题一般都迫在眉睫,也由于还没有更可靠的参照系,总裁往往依赖于自己原有的认知模型,基本照搬过去的成功经验。西方管理学的研究表明,总裁新官上任后的“三把火”通常是在他们自己最熟悉、最擅长的领域展开的。然后,在上任后必须立即做出的初始调整行动结束以后,总裁往往会对自己的认知模式在新企业、新环境中的实行效果做出反省,然后会根据实际情况对自己的模型作一些调整。因为毕竟每个公司都不一样,过去带过来的那一套思路和方法不可能完全适用。因此,在最初那些往往是不得不实行的紧迫改革措施完成后,总裁会有一个思考调整的阶段,总裁的认知模式在此时会表现出较大的弹性。

  但是,在第二阶段的摸索探讨调整阶段过去之后,总裁往往会表现出对自己认知模式的迷信和固执,越来越相信自己和自己的思想方法的正确性,自为,他们的认知模式已经经过了实践的考验。继而认知模式的刚性开始上升。亨利·福特对流水线方式、对T型车车型的固执,以及罗德·凯宁对高科技和高科技战略的迷信,都是这种认知模式刚性化的表现。尤其值得注意的是,这种认知模式刚性化的趋势相当普遍。总裁认知行为模式在任期内发生的这种“刚性化”的变化,不愿再学习,不愿对自己的思想行为方式作根本性的改变,大概有以下几条基本原因。

  第一、对现有模式的“投资”。布罗克尼(Brockner)和罗宾(Robin)的研究表明,人们对一种特定的思想方式、行为方式的承诺程度(亦即在多大的程度上愿意根据新的情况来修改这种方式的态度、倾向),基本上是对该方式现有投资的函数;对于已经做出了大量投资的一种思想行为方式,虽然明知后果不好,人们也往往不愿做出改变。有时候,一个项目的实际投资效益很差,但是因为已经上马,投资已不可逆转,经理人员往往宁可怀着侥幸心理追加投资,而不愿当机立断收缩下马,“将错就错”的现象很普遍。对于亨利·福特来说,他已经在单一车型单一色彩的生产模式上投入了太多的资本和心血,即使产品的多样化是个方向,也不愿改动。对于康柏公司的凯宁来说,康柏已经在靠尖端产品开发取胜的高科技模式上投入了近10年的人力物力,虽然市场的高价区容量下降,但因为康柏适应低价市场的能力很低,只能抱着侥幸心理,在已经走熟了的路上继续走下去。虽然从经济学原理来说,过去的资本是沉没成本,不应当影响下一轮的决策,但在实际生活中,真正能这样做的很少。即使是博士,也往往犯同样的错误。在美国的很多专业,博士已经供大于求,但是很少有博士会愿意改行,因为他们已经投入了太多的时间和成本。

  第二、总裁认知模式的公开性和社会性。总裁被选中,就是因为他们的认知模式被上级或市场所选中,而总裁工作的特殊性,又使得他们个人的认知模式具有极大的公众性和社会度,他们往往要在股民和公众面前做出许多承诺。这种决策的公众性,使得他们修改认知模式的政治成本常常高到难以承受的程度,这种现象在外汇市场汇率贬值的决定上特别明显。墨西哥政府在1994年以前一直坚持说货币不会贬值,后来一旦贬值,虽然贬值的幅度很小,但却造成信用危机,结果全线崩溃。因此,总裁常常虽然明知自己的模式已不完全适用,但为了在公众面前维持政策一致性的形象,往往也只能沿着既定模式走下去。如果修改自己最根本的认知模式,会使他们觉得是在全社会面前否定自己以前的一切。

  第三、认知模式刚性化的原因还来源于总裁长期在位本身。事实上,一个总裁只有业绩过得去才能坐得住,而“坐得住”本身,在他们自己心目中,就是一种证明其模式正确有效的反映。因此,越是任职长的总裁,就越是容易相信自己行为模式的正确性。但是,也正是在位时间长的总裁,其认知模式与环境要求错位的可能性最大。据说亨利·福特的孙子曾经与他争论说,时代已经不同了,想劝他跟上新时代。亨利·福特打断了他的话说:“你懂什么?是深创造了新时代!”

  信息源宽度和质量

  导致总裁管理能力在其管理生命周期后期刚性化的另一个重要因素是总裁信息质量的趋势性下降。随着任期的延长,总裁的信息源会变得日趋同一化,而所得到的信息也越来越受到有意无意的筛选。一方面,这是因为随着在位时间的加长,总裁对工作的兴趣不可避免地会有所减退,对外界信息的主动有意搜集会减少,但更重要的是,随着在位日久,手下的工作人员渐渐摸熟了总裁的信息偏好,“报喜不报忧”现象日益严重,不同意见不但说的越来越少,即使说了,传到总裁耳朵里的可能也减少了。人们学会了总裁不愿听的话不说,总裁不赞成的主张不提,至少不主动提,开始自行实行舆论管制。摆在总裁老板桌上的报告虽然有增无减,但信息却越来越单调。

  这里起作用的并不仅仅是人人都有的不愿报告坏消息的自然倾向,还有组织机构“合群筛选”趋势的自强化因素。任何一个组织要运转,必须要有内部协调,要有一群“合得来”、“讲得拢”的人一起奋斗,而不合群的“持不同政见者”常常不是自动挂冠出走,就是被排挤出决策圈子,而挑选的新加入者则往往是认同企业的现行认知模式和主导文化的“同志”,从而在组织上、人员构成上种下了思想上近亲繁殖的种子。

  综合这些因素,由于钻研学习的兴趣下降,信息质量下降,对自身认知模式的迷信,造成了总裁思维方式的僵化;再加上既得利益的因素,创业总裁所代表的那一套曾经先进的思维方式和技能组合的积极作用渐渐向相反方向发展,原来的革新家就可能转化为新一轮改革的反对派,企业的业绩使会随之下降。亨利·福特的汽车公司、王安实验室的电脑公司就是例子。

总裁管理生命周期的五个季节模型的意义

  第一,该模型揭示了影响经理人员行为和企业绩效的并不完全是他们的经济利益,有时甚至主要不是经济利益,而其认知模式往往起到很大作用。特别是对任职时间较长的经理人员,该模型提出了面对认知模式刚性的挑战,怎样战胜自我、完善自我的问题,对总裁如何防止思维方式僵化、偏听偏信等指明了努力方向和考虑的思路。

  第二,该模型提出的经验财富作用的“拐点”现象是不可避免的,对大多数总裁来说,管理生命周期的存在是一个客观现实,所以对总裁决策的监督机制和考核撤换制度的建立极为重要。一个有效率的董事会对纠正总裁的认知模式错误可以起到很大作用,特别是为实现企业的发展战略,有必要对高层经理人员队伍及其结构不断进行调控和完善,以保持这支队伍的高效运作和富有活力。

  第三,总裁管理生命周期的变化不一定导致企业绩效的下降。假如企业的环境是稳定不变的,曾经适应的模式会永远适应,这时,采用一个固定的模式并无坏处。但问题是,社会经济发展是一个不稳定的变化过程,企业的环境日趋扑朔迷离,变化莫测,以前的认知模式在新的变化面前会完全不符合实际,原来的经验此时变成了包袱,历史的优势成了发展的障碍,于是就酿成已有经验财富的“拐点”现象,导致总裁管理能力在其管理生命周期后期的趋势性下降。

总裁生命周期理沦的局限性[1]

  总裁生命周期理论第一次提出了管理者任职能力与组织绩效之间的关系问题,并且比较深入地分析了造成生命周期的五个方面的因素,这为我们正确认识和把握管理者任职能力与组织绩效之间的义系规律提供了新的切入点,具有十分重要的学术价值。这对于研究和改进党政机关、企事业管理工作提供了有益的借鉴。但是总裁生命周期理论存在着有待进一步完善和深化的地方。主要表现在以下几个方两:

  1.单纯将原因集中在总裁身上,认为组织业绩只是与总裁的思维方式和决策机制紧密联系,忽视了激励约束和管理的作用,也忽视了一个组织而丧现出的整体行为,没能真正认识个人与组纠、个人将制度、约织与环境变化之间的关系。实际上,总裁的能力高低固然重要 ,但只是其业绩变化的必要而非充分条件,组织、制度、环境都是影响其生命周期的极其重要的因素。

  2.分析了相关因素与生命周期有因果关系,但没有对生命周期的形成过程展开研究,如组织、业绩是如何逐渐下降的,阶段性是如何形成的等等。再如,兼职兴趣从何而来?在经济学家看来,没省个人效用最大化的激励,仟职兴趣就无从谈起。任职兴趣部分地反映到努力程度上,再由努力程度不同影响业绩的变化。

  3.没能揭示这五种因素之间的有机联系。汉布瑞克和栖克托马所分析的导致生命周期出现的五种因素,实际上就是组织制度,是相互联系而不是孤立的,这几种因素综合作用于总裁仟职的全过程。他们的分析并没省揭示兼职生命周期的本质。新制度经济学的发展为所究这个问题提供了新的思路。吸收制度变迁的理论成果,通过设汁制度环境,实现制度变迁,能够很好地弥补上述不足,更加科学系统地剖析任职生命周期存任的客观性。

  4.对如何影响和改变总裁生命周期间题没有进行研究。目前关于总裁生命周期问题的研究只能说已提出了问题,分析了周期形成的原冈,但刘问题的实质以及解决问题的办法并没能进行回答。从而使这—理论的学术价值和实践应用价值受到了局限。

  总裁生命周期问题足小以人的意志为转移的客观规律,任何一个总裁的管理生命都要经历一个由创新到保守、由适应到落后直至淘汰的过程,但个体索质的高低,组织的内部外部环境的不同义导致了每一个总裁生命周期的长短、拐点出现的时间早晚上的差异。因此,从一定意义上讲,总裁生命周期义是可以影响和改变的。设计科学完善的制度环境,包括合理的激励约束机制、选拔任用和淘汰退出机制,能够延缓其认知模式的刚性化,改变信息摄道狭窄、信息质员下降的趋势,提高其学习和创新能力,从丽推迟共纤驹“拐点”的出现,影响和改受总裁任职小命周期。

  但是,总裁生命周期间题至今尚木引起学术界和各级政府管理部门的高度重视,对这一问题的研究成果还不多见。

总裁生命周期和企业制度改革

  第一、激励机制和决策机 制是连在一起的,如果单一强调激励机制,强调让经理人持股,而不同时采取措施预防总裁思维方式僵化,企业决策过程任意化,企业绩效是不会有长远、持续提高的。如果能在对企业资产权重组的同时,在切实正确地使用激励机制的同时,设置好决策机制和总裁、董事会之间的互相制约的关系,不但阻力较小,而且也比较容易成功,打个比方 来说,关于离婚时财产分配的协议,最好是在结婚之前签订。企业总裁设立一个切实有 力的参谋机制、制约机制不但符合企业的利益,其实也符合总裁的长远利益,对于目前正在考虑采取"产权明晰化"、" 经理人持股、持大股"的企业来说,最好同时就对董事会 的建设,对首席执行官权力的监督和必要时的改换办法作出体制上的规定。

  其次,总裁生命周期的模型也提示我们,主导人们行为的不但有对未来经济利益的预期,还有人们的习惯、情感和下意识的种种心理活动。很多时候,人的决策所依据的并不是对边际成本和边际效益的计算,而是出于对过去习惯了的行为偏好的剪不断的感情眷恋,出于不愿正视痛苦现实的自欺欺人的心理趋势,出于对亏损项目"再追加一点投资也许就能挽救过来"的一厢情愿的承诺升级的幻想,等等。这些"非经济"的因素过去在企业治理机构的讨论中往往被经济学家所忽视。

  第三,总裁生命周期的模型的讨论也对总裁如何防止思想方式僵化,偏听偏信指出了努力的方向和考虑的思路,其中认知模型僵化、信息源质量下降和人员构成的"同志化"的趋势尤其值得我们警惕。

参考文献

  1. ↑ 王书坚.第一章 引论.《国有企业经营者任职生命周期及制度环境设计》