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企业生命周期理论

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企业生命周期理论

企业的生命周期理论

  世界上任何事物的发展都存在着生命周期,企业也不例外。企业生命周期如同一双无形的巨手,始终左右着企业发展的轨迹。

所谓“企业的生命周期”,是指企业诞生、成长、壮大、衰退甚至死亡的过程。虽然不同企业的寿命有长有短,但各个企业在生命周期的不同阶段所表现出来的特征却具有某些共性。了解这些共性,便于企业了解自己所处的生命周期阶段,从而修正自己的状态,尽可能地延长自己的寿命。[1]

  企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理论。企业生命周期有两种划分,一种是自然生命周期,另外一种是法定生命周期。自然生命周期是我们前面这些生命周期理论所研究的范畴;法定生命周期来源于各个国家对不同企业形式在工商登记时对企业有效期限的限制。[2]

  企业生命周期间题所运用的基本思想——生命周期的思想,不仅仅运用在理解企业生命现象上而且运用在企业经营有关的很多方面上。例如最常见的是对产品生命周期的探讨,产品生命周期间题会自然影响企业的寿命周期,尤其是对那些单一产品的企业而言更是如此。[2]

企业生命周期理论的发展[3]

  自20世纪50年代以来,许多学者对企业生命周期理论开始关注,并从不同视角对其进行了考察和研究,其发展历程大致可归纳为以下几个阶段:

  1.企业生命周期理论的萌芽阶段(20世纪50年代至60年代)

  在1960年以前,关于企业生命周期的论述几乎是凤毛肠角,对企业生命周期的研究刚刚起步。在这一阶段,马森·海尔瑞(MasonHaire,1959)首先提出了可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业,认为企业的发展也符合生物学中的成长曲线。在此基础上,他进一步提出企业发展过程中会出现停滞、消亡等现象,并指出导致这些现象出现的原因是企业在管理上的不足,即一个企业在管理上的局限性可能成为其发展的障碍。

  2.企业生命周期理论的系统研究阶段(20世纪60年代至70年代)

  从20世纪60年代开始,学者们对于企业生命周期理论的研究比前一阶段更为深入,对企业生命周期的特性进行了系统研究,主要代表人物有哥德纳和斯坦梅茨。

  哥德纳(J.W.Gardner,1965)指出,企业和人及其他生物一样,也有一个生命周期。但与生物学中的生命周期相比,企业的生命周期有其特殊性,主要表现在:第一,企业的发展具有不可预期性。一个企业由年轻迈向年老可能会经历20—30年时间,也可能会经历好几个世纪的时间。第二,企业的发展过程中可能会出现一个既不明显上升也不明显下降的停滞阶段,这是生物生命周期所没有的。第三,企业的消亡也并非是不可避免的,企业完全可以通过变革实现再生,从而开始一个新的生命周期。

  斯坦梅茨(Steinmetz L.L,1969)系统地研究了企业成长过程,发现企业成长过程呈S形曲线,一般可划分为直接控制、指挥管理、间接控制及部门化组织等四个阶段。

  3.企业生命周期理论的模型描述阶段(20世纪70年代至80年代)

  在20世纪70年代到80年代中,学者们在对企业生命周期理论研究的基础上,纷纷提出了一些企业成长模型,开始注重用模型来研究企业的生命周期,主要代表人物有:邱吉尔、刘易斯、葛雷纳以及伊查克·爱迪思。

  邱吉尔和刘易斯(Churchill N.C和Lewis V.L,1983)从企业规模和管理因素两个维度描述了企业各个发展阶段的特征,提出了一个五阶段成长模型,即企业生命周期包括创立阶段、生存阶段、发展阶段、起飞阶段和成熟阶段。根据这个模型,企业整体发展一般会呈现“暂时或永久维持现状”、“持续增长”、‘“战略性转变”和“出售或破产歇业”等典型特征。

  葛雷纳(L.E.Greiner,1985)认为企业通过演变和变革而不断交替向前发展,企业的历史比外界力量更能决定企业的未来。他以销售收入和雇员人数为指标,根据它们在组织规模和年龄两方面的不同表现组合成一个五阶段成长模型:创立阶段、指导阶段、分权阶段、协调阶段和合作阶段。该模型突出了创立者或经营者在企业成长过程中的决策方式和管理机制构建的变化过程,认为企业的每个成长阶段都由前期的演进和后期的变革或危机组成,而这些变革能否顺利进行直接关系到企业的持续成长问题。

  伊查克·爱迪思(Adizes,1989)可以算是企业生命周期理论中最有代表性的人物之一。他在《企业生命周期》一书中,把企业成长过程分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、贵族期、官僚初期、官僚期以及死亡期共十个阶段(见下图),认为企业成长的每个阶段都可以通过灵活性和可控性两个指标来体现:当企业初建或年轻时,充满灵活性,做出变革相对容易,但可控性较差,行为难以预测;当企业进入老化期,企业对行为的控制力较强,但缺乏灵活性,直到最终走向死亡。

  Image:企业生命周期的十个阶段.jpg

  在这一阶段里,西方学者们已经将企业生命周期理论研究比较深入和完善了,因此这一阶段是企业生命周期理论研究的繁荣阶段。

  4.企业生命周期理论的改进修正阶段(20世纪90年代至20世纪末)

  在西方学者对企业生命周期研究的基础上,我国学者对此又进行了修正和改进,主要代表人物有陈佳贵和李业。

  陈佳责(1995)对企业生命周期进行了重新划分,他将企业生命周期分为:孕育期、求生存期、高速发展期、成熟期、衰退期和蜕变期。这不同于以往以衰退期为结束企业生命周期研究,而是在企业衰退期后加入了蜕变期,这个关键阶段对企业可持续发展具有重要意义。

  李业(2000)在此基础上又提出了企业生命周期的修正模型,他不同于陈佳责将企业规模大小作为企业生命周期模型的变量,而将销售额作为变量,以销售额作为纵坐标,其原因在于销售额反映了企业的产品和服务在市场上实现的价值,销售额的增加也必须以企业生产经营规模的扩大和竞争力的增强为支持,它基本上能反映企业成长的状况。他指出企业生命的各阶段均应以企业生命过程中的不同状态来界定。因此他将企业生命周期依次分为孕育期、初生期、发展期、成熟期和衰退期。

  5.企业生命周期理论的延伸拓展阶段(2l世纪初期)

  目前,企业界和理论界的研究重点开始从原有的企业生命周期研究转向对企业寿命的研究,即如何保持和提高企业的成长性,从而延长企业寿命。

  历史上没有一家企业的生命是超过1000年的,也没有一家企业是超过500年的,甚至连超过300年的企业也很难找到。美国波士顿咨询公司对《幸福》杂志中世界500强企业的研究显示:20世纪50年代《幸福》杂志所列的世界500强企业,近一半在20世纪90年代《幸福》杂志所列的世界500强企业的名单中消失;20世纪70年代《幸福》杂志所列的世界500强企业,近l/3在20世纪90年代《幸福》杂志所列的世界500强企业的名单中消失。

  到2000年为止,我国已经破产的企业达到25000家,注册资本在50万元以下的民营企业平均寿命只有1.8年,高新技术园区5000家企业中能坚持3年的大约为5%,能坚持8年的只有3%。

  因此,企业可持续发展的背后是企业对稳定利润的追逐。一个企业也只有做到可持续发展,不断地从战略转型中成长蜕变,才能不断延长企业的寿命,扩大企业的成长空间,真正实现企业价值最大化。

周期特征

  一般来说,企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成,每个小周期为3年。如果再往下分,一年12个月可分为4个微周期,每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显,适用于各种行业,甚至大部分商业现象。

  由于不同的企业存在着不同的生命周期,不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律,但在4个不同周期阶段变化各异,各自的发展轨迹也不同。这些不同的变化特征归纳为如下三种变化:

  (一)普通型

  周期运行顺序:上升期(3年)→ 高峰期(3年)→平稳期(3年)→ 低潮期(3年)。普通型变化最为常见,60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定,没有大起大落。属于普通型变化的企业,即使经营业绩平平,但只要在低潮期不出现大的投资失误,一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。

  (二)起落型

  周期运行顺序:上升期(3年)→ 高峰期(3年)→低潮期(3年)→平稳期(3年)。起落型变化比较复杂,不易掌握,属于盛极而衰,大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变,直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业,经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑,错误估计形势,拼命扩大投资规律,准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误,结果导致前功尽弃,甚至全军覆没。

  (三)晦暗型

  周期运行顺序:下落期(3年)→低潮期(3年)→高峰期(3年)→平稳期(3年)。名曰晦暗,隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比,运转周期中减少一个上升期,多出一个下落期。这就表明在12年4个小周期的循环中,这类企业可供发展的机会少了3年,而不景气的阶段多出3年。这类企业的比例约占20%。

  一个正常运作的企业,如果处于不景气的低迷状态中达6年之久,不光众人士气低落,企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者,容易产生以下两种心态:一是彻底悲观失望,对前途失去信心,不想作任何努力,任企业自生自灭;另一种则出于孤注一掷的赌徒心理,拼命扩大投资,采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法,不但于事无补,反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段,以上两种策略都不足取。

  晦暗型变化的企业虽有诸多弊端,但也具备独特的优势,它在经历下落和低潮两个小周期阶段的低位循环后,运行轨迹突发剧变,直接从低谷冲上高峰。鉴于这个变化特点,企业决策者要权衡利弊,扬长避短,充分利用这一优势,把不利转化为有利因素。“塞翁失马,焉知祸福”。企业处于低潮,固然不利,但从另一角度分析,这段时间也给企业提供了一个休养生息、调整组合的大好机会,采用相应的战略调整,着眼于中长期目标的投资。

给自己的企业定位

  根据企业发展时间的不同,以1991、1994、1997和2000年四个年份为标志来定位自己的类型,我们大致可以分为以下五类:

  (一)一个企业的发展时间超过12年,如果其在1991年进入上升期,1994年进入高峰期,1997年进入平稳期,2000年进入低潮期,那么就可通过这12年4个小周期循环推断出这个企业属于普通型变化的企业,它将在下个周期的2003年进入上升期。其他类型的企业依此类推;

  (二)发展时间处于10-12年,即在1991年-1994年间创办的企业,如果在1994年进入上升期,1997年进入高潮期,2000年进入低潮期,那么可以推断出该企业属于起落型变化的企业,它将在2003年进入平稳期(其他类型依此类推)。这种类型的企业要特别注意2000年直接由高峰落入低谷的变化特征,这是识别起落型企业的唯一标志,低潮期的盲目扩张导致企业破产倒闭是起落型企业的最大潜在危机;

  (三)发展时间处于7-9年,即在1994年-1997年间创办的企业,如果在1997年进入下落期,2000年进入低潮期,即可推断其为晦暗型变化的企业,它将在2003年进入高峰期。识别此类企业的特征主要有二点:该企业处于不景气的低迷状态达6年之久; 直接由低潮期进入高峰期。晦暗型企业能否生存、发展的关键是采取紧缩型战略渡过前2个周期的低迷,才可能有光明的前景。要注意的是,若企业在1997年后进入上升期,2000年进入高峰期,则将在2003年进入平稳期,这类变化的企业仍属于普通型变化的企业;

  (四)创业时间处于6年左右,即在1997年-1998年创办的企业,可根据将近2个周期循环推断属于哪一类变化的企业。如在创业后低迷不振,2000年突然崛起进入高峰期,可以得知为晦暗型企业;如创业后进入上升期,2000年进入高峰期,则可推断为普通型变化的企业;

  (五)创业时间处于3年以下的企业,没有以前的周期可以印证,判断比较困难,只能根据目前企业所处的实际情况和本人研究经验加以判断。在2000年后创办的企业,如处于低潮状态,这类企业很可能属于普通型,下个周期将在2003年进入上升期;如处于平稳期,则可能属于起落型变化的企业。在此不多加述说。

  绝大部分企业的发展周期都能与此规律密切配合,但不排除一定时间的误差,正如价值规律也有振荡现象出现。当然也有少数特殊现象,如企业持续发展或低迷10年之久的,这些都与企业的先天素质优劣和后天发展环境好坏密切相关。对这些企业而言,小周期里仍有高峰期和低潮期之分。持续发展的企业在总体上可采取发展型战略,只是在各个周期阶段做相应战略调整。持续低迷10年之久的企业总体上采取紧缩型战略,在各个周期阶段再做相应的战略调整。另外,应该考虑企业所处的行业特性进行分析,比如IT行业和传统行业,其企业生命周期的时间差别很大,特别是互联网行业,是一个快速变化的行业,一个企业的崛起可能就2-3年的时间,衰退可能1年时间。因此进行企业自我分析的时候,需要加上自己的行业特征,至少先定位自己是传统行业还是高速变化的行业,再进行微调。

  弄清企业生命周期变化的总体规律,再参照三种不同类型的变化特征,对号入座,认准自己属于哪一类变化的企业,然后根据界定的时间,推算出企业各个周期的时间段。最后根据这些数据,把企业生命周期各个阶段的发展轨迹绘制成图表,以供参考。

针对所处周期选择适当战略

    针对不同的周期应采取不同的战略,从而使企业的总体战略更具前瞻性、目标性和可操作性。依照企业偏离战略起点的程度,可将企业的总体战略划分为如下三种:发展型、稳定型和紧缩型。

  (一)发展型战略,又称进攻型战略。使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展,该战略宜选择在企业生命周期变化阶段的上升期和高峰期,时间为6年。

  (二)稳定型战略,又称防御型战略。使企业在战略期内所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平。宜选择在企业生命周期变化阶段的平稳期实施该战略,时间为3年。

  (三)紧缩型战略,又称退却型战略。它是指企业从现有的战略基础水平往后收缩和撤退,且偏离战略起点较大的战略。采取紧缩型战略宜选择在企业生命周期变化阶段的低潮期,时间为3年。

  以上三种战略中,可以说所有的企业最不希望采用紧缩型战略,因为这与他们的愿望背道而驰。许多企业即使在时机不成熟的条件下,宁愿采用发展型战略而非紧缩型战略。其实从战略角度考虑,有时候战略上的退却比进攻更有成效。企业要生存并获得发展,必须把这两种战略摆在同等重要的战略位置上。

  现今中小企业经营者极容易走入一个误区,认为只要做大做强,企业就能生存发展。在这种经营思想指导下,采取发展型战略进行盲目扩张。在企业生命周期的高峰期会取得一定成果,一旦进入低潮期就恰得其反,后果不堪设想。而低潮期是周期循环力量衰竭的产物,是必然的发展趋势。企业战略只有选择最佳的时机,才能取得成功。周期战略的应用目的正在于此。

企业生命周期波动的原因[2]

  企业生命周期波动的原因包括外因和内因。外因决定理论,其隐含的理论前提假设是企业生命周期应该是稳定的,只有在受到外力冲击时才会发生波动。内因决定理论认为,企业的劳动生产率会极大地影响企业经营周期,而经营周期的变化方向基本上与企业生命周期的变化方向是一致的。所不同的是企业经营周期反映的是企业的经济行为在扩张与收缩、繁荣与萧条之间的循环或替代选择,当循环圈越大或增长繁荣期越长时,企业生命周期也就越长。

相关条目

  • 生命周期理论
  • 行业生命周期理论
  • 产品生命周期理论
  • 客户生命周期理论

参考文献

  1. ↑ 杨浩主.第一节 企业生命周期理论.第九章 企业扩张.《现代企业理论教程》
  2. 2.0 2.1 2.2 李松森.第14章 资不抵债企业重整政策选择.《国有资产监督管理理论与政策选择》
  3. ↑ 石友蓉 黄寿昌.第四章 财务战略的制定——基于企业生命周期.《财务战略管理》