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KSP法

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什么是KSP法

  KSP方法,即知识战略流程 (Knowledge Strategy Process)方法,简称KSP方法。知识战略流程 (KSP) 是基于组织的业务战略,通过系统梳理组织战略级的知识领域,分析要害知识领域状态,找出相应提升行动计划,从而支撑业务发展的一整套"知识规划"的方法、流程及工具。

知识状态的三维描述K-Model

  KSP方法中,一个重要的模型是知识状态的三维描述K-Model。虽然衡量知识状态有许多的维度,但是最具有指导意义的三个维度如下图所示:

  Image:三维描述K-Model.jpg

  1.把握度(Proficiency)

  是指组织对该知识的最高把握水平。我们需要培养出能够应用知识并付诸于行动的有能力的员工,因此提升专业精通程度是知识治理的目标之一。

  2.扩散度(Diffusion)

  是指组织需要应用该知识的人中大多数人对该知识的把握水平。将知识传播到需要它们人的手中是保障业务成功的要害因素。

  3.编码度(Codification)

  是用来衡量知识显性化的程度。知识的显性化是指对平时的经验、感受、领悟等进行总结和归纳,总结和归纳的结果通过文字、音像、等形式记载下来的过程。

KSP实施六步骤

  使用KSP方法进行知识规划时,具体包括如下六个步骤:

  步骤1:确定业务环境与挑战(Specify the business context and challenges)

  第一步首先选定需要分析的业务范围,明晰该业务背景、环境、战略及挑战等。KSP可以从组织不同的角度来切入,在实践操作中,我们可以选择公司、业务单元、部门、流程、产品,甚至实践社区等不同层面来产生知识的策略。

  Image:确定业务环境和挑战.jpg

  该步骤中,需要与公司高层进行充分地沟通,设定好业务环境的边界,同时为后面KPI的选择打好基础。需要说明的是,当一个组织整体战略不清楚的时候,后面的步骤很难操作。假如一个企业自己的方向还不够确定,其它的分析无疑是空中楼阁。这一步也可以与情景规划(Scenario Planning)的方法结合,以更好地理解组织未来的趋势及发展。

  步骤2:识别知识领域(Identify Knowledge areas in context of case)

  在解读组织业务环境的基础之上,充分了解组织的战略和业务运作模型,并据此来识别知识领域。所谓的知识领域(Knowledge Area)系指某专业领域内所有经验、理论、方法论的知识组群,它是能够让人们回答诸如"我知道生产线如何工作"、"我知道如何达到欧洲销售的目标"等问题的经验和Know-how。

  在这一步骤,我们使用多种技术来识别知识领域,例如脑图、卡片分类、头脑风暴、分组技术等。

  步骤3:确定要害绩效指标(Identify important KPI in the context of the business case)

  这一步骤中需要识别相关的KPI。KPI与所选的分析角度及层面有关,建议使用组织正在采用的KPI。一般来说, KPI不要仅仅局限于财务指标上,可以参考类似平衡记分卡BSC或EFQM模型等。例如客户满足度、市场份额、品牌形象、新产品开发周期、员工满足度等。

  该步骤中还需要收集当前KPI的真实数据及绩效,同时明确未来预期提升的目标。有时会将步骤3与步骤2综合起来考虑,迭代重复,以期达到最优。步骤二和步骤三如下图3所示:

  Image:知识流程战略.jpg

  步骤4:给知识领域打分(Score KAs in terms of current and future impact on KPI)

  接着我们需要结合组织的KPI,找出其中最需要关注的知识领域。所以我们必须分析各个知识领域对企业当前的影响度是怎么样的,另外需要关注它们对企业未来的影响度是怎么样的。如下图4所示:

  Image:给知识领域打分.jpg

  首先在时间坐标选择上要达成一致,未来是指1、2、3年后还是更长的时间。再根据二维分析矩阵找出要害的知识领域(如上图中的右上象限里筛选出的要害知识K1、K2及左上象限中的前瞻知识K3),这些知识领域既是对当前影响非常大,同时也是对未来影响非常大。所以是最需要关注的内容。

  步骤5:知识状态PDC分析(Knowledge Areas are assessed in terms of PDC)

  将选出的最需要关注的知识领域(例如上图中的要害知识K1、K2、K3)按照把握度(Proficiency)、编码度(Codification)、扩散度(Diffusion)进行具体分析。

  我们要组织企业的中高治理层及骨干员工,一起通过研讨、问卷等形式对筛选的最需要关注的知识领域进行打分评估,看看企业目前各个要害知识的把握度P、编码度C、扩散度D得分是多少,为了实现战略目标,这些要害知识未来需要的把握度P、编码度C、扩散度D又分别是多少。

  做完上述PCD的分析,我们就知道组织内这些知识领域的状况。我们可能发现有些重要知识的把握度很低(例如K3知识),有些重要知识的扩散度很低(例如K2知识),有些重要知识的编码度很低(例如K1知识)。如下图5所示:

  Image:知识状态PDC分析.jpg

  步骤6:制定行动计划(Formulate KM action plan)

  最后我们将根据上面分析的结果提出具体的建议行动(Action)。例如对于K3知识领域,我们是否期望未来要通过努力来提高其把握度?目前K3把握度的水平基本上为零,未来的期望要做到专家的级别。怎么才能实现这个跨越?于是我需要设计一些行动计划(Action)。例如可以通过引入外来"空降兵"的方式使得K3把握度P值提升,也可以通过收购兼并某家公司的方式使得K3把握度P值提升,也可以通过加强自身学习及研发创新方面的投入来提升K3把握度P 值。对K3编码度C、扩散度D的分析同理可以进行。这样经过分析设计出来的行动计划才是有针对性的,才是实实在在的可以执行的。如下图6所示:

  Image:制定行动计划.jpg

  通过KSP,我们以知识的角度重新审阅及诊断组织的发展战略,透过Workshop进行知识目录分析,协助研究企业内部的知识断层,并且建立了知识治理的行动方案。结果表明,制定的知识治理行动计划,许多其实正好是业务部门年度工作计划的一部分。殊路同归,这样就保证了知识治理与业务无间地融合在一起。

  在此过程中,我们可以得到:

  • 一份与组织有关的知识目录:Knowledge Portfolio
  • 一份知识领域清单,透过KPI来评估这些知识对现在及未来的影响
  • 透过三个面向来评估这些知识:把握度、编码度、散播度
  • 针对现况与理想进行差异分析:As-is、To-be
  • 满足愿景与优先级的行动计划:Action Plan
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