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样板参照法

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样板参照法(BenchmarkingMethod)

样板参照法的基本概念

  “样板参照法”的概念可溯源至20世纪70年代末至80年代初,当时美国的施乐复印机公司发现日本理光、佳能等新兴办公自动化产品公司所出产的同功能产品的价格远低于施乐产品,迫使施乐原先在全球近85%的市场占有率骤降至30%以下。在行业竞争调研中,施乐公司没有简单地以压低原材料及产品价格来解决问题,而是派出精干的考察团去日本探访取经,试图通过对日本厂商从原材料供给到生产制造的全过程的了解,找到一个“参照点”,以明确自己的差距,进而制定切实有效的整改方案。施乐通过“样板参照”活动,使质量问题减少了2/3,制造成本降低了l/2,生产周期缩短了2/3,劳动生产率提高了近50%。从根本上改变了被动的局面。这种由施乐公司率先采用并迅速风靡全球的绩效改善优化活动就是“样板参照法(BenchmarkingMethod)”。

  因此,“样板参照法(BenchmarkingMethod)”就是企业通过对本行业中的领先团队的最佳绩效和最优经营治理进行探究,并以之为仿效的标准或参照,通过资料收集、分析比较、跟踪学习等一系列的规范化的程序,改进绩效,最终赶超竞争对手,成为市场中的领先者的一种系统化的学习方法与流程。运用“样本参照法”进行的活动称为“样本参照”。

样板参照法的作用

  “样板参照法”是适用于项目治理团队建设的最佳学习方法

  在世界进入知识经济时代的今天,创建学习型组织已成为组织生存和持续发展的迫切需要。对于项目治理团队组织来讲,也同样需要与时俱进,加强理论和实践双方面的学习。

  团队学习是提高团队成员互相配合、整体搭配与实现共同目标的能力的学习活动及其过程。通过不断学习使团队整体产生出色的成果,个别成员成长的速度也比其他的学习方式更快。当需要深思复杂的问题时,团队必须学习如何浓缩出高于个人聪明的团队聪明;当需要具有创新性而又协调一致的行动时,团队能创造出一种“运作上的默契”。使团队成员既有自我发挥的空间,又能互相配合、协调一致。在理论学习方面,团队常用“真诚交谈”与“讨论”这两种不同的团队交谈方式。

  毋庸置疑,除了理论学习之外,通过实践进行学习也是一项极其重要的团队素质修炼,从某种意义上来讲甚至重于理论学习,而“样板参照法”正是一种适合于项目治理团队建设的通过实践进行学习的最佳方法,从前述可知,虽然该法最早应用于企业组织的学习,但是实践证实项目治理团队采用此法也同样会极大地提高其竞争力,有助于项目的顺利完成。

样板参照的基本分类

  按“样板参照”对象所处的领域将其划分为内部、竞争、行业以及最优等4种类型:

  (1)内部“样板参照”:是以本项目治理团队内部某样板作为“样板参照”的对象。是最简单且最基本的“样板参照”。一方面在项目治理团队内部寻找效果最佳的职能或操作为参照“样板”,其他职能或操作可通过向“样板”学习进而改进自身的绩效。另一方面也可明确项目治理团队自身优势及缺陷;明确的优势将会吸引更多的外部项目治理团队相互进行“样板参照”,对于无任何优点的无名团队绝对难以找到外部“样板参照”伙伴。

  (2)竞争“样板参照”:是以竞争对手为“样板参照”对象。将自身的业务过程与那些与自己有同样市场,具有竞争性产品、服务或过程的优势项目治理团队相比较,从而学习竞争对手的优点。竞争“样板参照”的情报很难获得,一般可通过公共信息渠道或者利用内部“样板参照”将自己的优势与竞争对手共享从而享有对手的优势过程。比如同行企业共建“样板参照”俱乐部,成员间即可共享信息。也有利用商业间谍方法非法谋取“样板参照”的。

  (3)行业“样板参照”:是以与本项目治理团队相关的行业中的优势项目治理团队为“样板参照”对象。由于行业“样板参照”削减了竞争性因素,因此较轻易实现信息共享。

  (4)最优“样板参照”:是指在选择“样板参照”对象时,不管对象间在业务、产品等方面的相同或相似,而将“样板参照”的注重力聚焦于工作过程,只要其处理业务过程相似且具有优势地位就可以作为学习的对象。

  项目治理团队在进行“样板参照”时,往往内部“样板参照”是首先要做的,这也是其他“样板参照”的先行基础,但只进行内部“样板参照”易导致“内视”而变成“井中之蛙”,因此还必须进行“外向型”的其他三种“样板参照”,以确保项目治理团队建设的最优化。

样板参照法的步骤或流程

项目治理团队建设中实施“样板参照”的一般步骤如下:

  (1)制定“样板参照”计划:主要包括①明确项目治理团队实施“样板参照”的目的;②选择“样板参照”对象;③明确“样板参照”伙伴生产的各种产品;④测算预期效益;⑤以客户为导向,明确顾客的期望;⑥最后详列出与“样板参照”成功有关的诸因素。

  (2)成立“样板参照”小组:由来自项目治理团队各个小组的人员组成“样板参照”小组,小组人员之间应相互协作以保证“样板参照”的成功。该小组包括三类人员,即①组长——负责“样板参照”活动善始善终进行;②预备人员——完成细致的分析工作;③访问人员——完成到“样板参照”伙伴处的访问。

  (3)进行信息收集:该阶段包括对与优势项目治理团队即“样板参照”伙伴的最优实践及效果相关的信息的收集工作。但必须建立在对自己项目治理团队内的情报先进行分析整理的基础之上,以确保有目的地选择优势项目治理团队。另外,在信息收集中实地访问是不可忽视的一环,只有实地访问才有可能对优势项目治理团队作一个透彻的了解。

  (4)分析自身差距:明确自己项目治理团队与优势项目治理团队的相对差距,一方面明确两个项目治理团队在运行上的差距,另一方面明确造成差距的根本原因。

  (5)制定整改措施:这一过程决定项目治理团队应做哪些改进活动以便超越优势项目治理团队,制定具体的措施和计划方案。一般包括以下几项工作,即①对于与项目治理团队绩效有关的变量如成本、质量、工期等等的测量;②决定“样板参照”活动要达到的绩效水平及如何达到此水平;③制定并实施改进绩效计划。

  (6)采取改进行动:在组长或项目经理带领下,齐心协力将整改措施付诸行动。

样板参照法实施的阻力

  项目治理团队建设中,实施“样板参照”活动过程中常遇的各种阻力如下:

  (1)心态上:骄傲自大不承认自己存在缺陷,不向他人学习,视“样板参照”多余。

  (2)心理上:怕暴露自己的缺陷。为了掩盖自己的不足而拒绝“样板参照”活动。

  (3)习惯上:惧怕对不合理但顺手的工作过程或方法的改变,表现出消极抵触。

  (4)行动上:“难”字当头,缩手束脚,畏葸不前。

  (5)成本上:项目经理熟悉不清,要么不愿投资,要么投资失控,走向两个极端。

样板参照法实施的成功要素分析

  项目治理团队建设中保证“样板参照”实施成功的要素如下:

  (1)以客户为中心:自始至终坚持“满足顾客需要至上”的宗旨,以顾客的需要作为“样板参照”的导向,用“是否令顾客满足”作为衡量过程优化的唯一标准。

  (2)以过程为导向:尽管通过测量使项目治理团队明确了自身与优势项目治理团队的绩效差距,但进行“样板参照”主要是要分析导致绩效差距的操作过程使两个项目治理团队之间有何不同,通过过程的优化达到在绩效方面超越对手。

  (3)确保整体利益至上:实践证实“样板参照”对项目治理团队整体利益有贡献,各部门及人员必须积极实施服务于团队整体利益的“样板参照”。

  (4)树立开放思想:项目治理团队中的每一个成员要抛弃唯我独尊的观点,不固步自封;采取“外向型”思维,积极吸取本团队外部的先进操作过程与方法。

  (5)实现信息共享:与“样板参照”伙伴共享信息使得参加“样板参照”的伙伴项目治理团队能互相受益,这对于项目治理团队及国家都是有益的。

  (6)保证全员参与:“样板参照”活动涉及项目治理团队整个业务流程的改进,因此要使全体队员都参加到“样板参照”活动之中,了解“样板参照”的概念、程序、重要性及具体参与“样板参照”活动,也即“样板参照”要全员化。

  (7)坚持“样板参照”:市场在不断发展变化,要想在市场中常胜不败,就必须使“样板参照”活动程序化、制度化、日常化、规范化、持久化,避免走过场式的学习方式。

 
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