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百思买“O+O”整合之道

生意场 2015-07-23 09:30:10 中国连锁

  销售额403亿美元,毛利90亿美元,净利12亿美元,这就是百思买(BestBuy)在2015财年(2014年2月至2015年1月)交出的经营结果。尽管从销售额和毛利来看,百思买略有下降,但净利较2014财年暴增132%。

  以“用无可匹敌的价格,为消费者提供专家级的服务”为宗旨,百思买将“线上”和“实体店”两个关键词写入战略中——通过这两方面强调了为顾客带来无与伦比的全渠道体验,这不仅仅是一种O2O,更是“O+O”。

  在2015年4月13日发表的《致股东的一封信》中,百思买董事会主席HatimTyabji将这一切归功于RenewBlue项目,他在信中写道,“自RenewBlue项目伊始,消费者满意度得到极大提升。”

  RenewBlue项目自2012年秋季展开,其核心理念在于为消费者体验重注活力。截至目前,在消费者忠诚度量表中,百思买的净推荐值总共提升了450个基点。

  准确地说,百思买主要做了三件事:第一,在店内既保证有竞争力的价格,又为消费者提供一站式的服务、咨询和体验;第二,通过更好的搜索服务、在线商品信息及导航,以及更快的物流配送进而提升消费者的网络体验;第三,通过线上和线下的整合,以“店配模式”抗击电商。

  线下一站式服务体验

  从实体店的角度看,百思买的思路是做“店中店(store-within-a-store)”,也就是通过和三星、索尼和苹果等大品牌进行合作,将之引入百思买店中。同时增加对销售代表的培训,通过他们为消费者提供专业化的服务和咨询,进而形成差异化的体验。

  这是其战略的一部分,按照百思买首席执行官HubertJoly的观点,“我们希望通过技术来丰富消费者的生活,我们希望激发所有人的潜能,唤起每个人心中的那个‘巨人’。这套战略的核心是在为消费者提供建议、服务和便利的同时提供极具竞争力的价格。”

  当然,这只是第一步而已。在美国本土,手机类商品的销售额占百思买整体销售额的48%:针对这类商品,百思买发现很多消费者除了购买手机以外,还需要和运营商办理相关业务。

  于是,在2014年第一季度,百思买引入了Sprint和Verizon两家运营商;而在第二季度,百思买又引入了T-Mobile,至此美国三大主流电信运营商已悉数入住百思买,百思买也成为美国首个“集齐”三大运营商的零售商。

  正由于这种一站式服务,消费者除了购机、购卡以外,更会在店内购买手机配饰,这类商品正是超高的毛利来源——百思买甚至和各类时尚设计师合作,推出了百思买的手机配饰自有品牌,进一步扩展了盈利点。

  从数据上看,百思买每平方英尺的销售额从2012年的781美元,提升到了2014年的869美元,这也从侧面体现了百思买实体店战略的成功。

  除此之外,价格也成了百思买的一大利器:尤其是针对于高度标准化的电子产品更是如此。百思买的策略是无论线上还是线下都提供低价保障:当消费者在其他实体店或电商网站发现更低价格时,可以“举报”给百思买客服,一旦核实,百思买就会调整自己的价格。

  同时,消费者在百思买购物后的两周内,如果发现此商品价格下降,就可以直接来到实体店补回差价。通过这两个“低价策略”,消费者就不必因为价格而转向其他竞争对手,甚至有效打击了形如亚马逊的电商企业。

  正如传统超市通过低毛利商品吸引消费者到店,通过展示等手段诱导消费者购买高毛利商品。百思买这种专卖店也运用了这套理论,对百思买而言,高度标准化的手机就是“低毛利商品”,而配套的服务、手机配件成为了“高毛利商品”,而且相对于传统超市,百思买作为一个专卖店,更容易通过体验实现差异化,这也是其实体店“一站式服务”战略成功的重要保障。

  重塑在线体验

  百思买的在线销售额一直都在提升,其年报数据显示,2013财年其在线销售额占总销售额的7%,而2015财年,这个数据达到近10%。

  消费者通过网络了解商品信息、购买的频率越来越高了。“尽管店内客流量走低,但是店内的营销转化率以及线上客流量却有很大提升,我将之归功于我们的RenewBlue战略。”百思买CEOHubertJoly表示。

  从数据上看,2014年第三季度,百思买在美国境内的电商销售额达到6.01亿美元,同比增长21.6%。

  百思买的线上体验首先来自于其会员项目“我的百思买(MyBestBuy)”,其口号就是“更多奖励,更多独家,更多移动体验”。对于其5000万名会员,百思买通过邮件和移动体验来重塑其线上体验。

  一方面,百思买在购物季中对那些来购物的消费者发送感谢邮件,并在邮件中附赠一个移动端、PC端的滑雪游戏和一个链接。通过这些,顾客不仅知道了自己目前的会员积分,更了解了会员免费配送服务,这就为后来的“店配”打下了基础;而且当顾客玩完游戏后,还可以将结果分享到社交网络上。

  2014年,百思买还引入了大数据系统“雅典娜项目”,这个项目通过对消费者的购买记录、浏览记录来为消费者提供个性化的推荐。

  目前,这个项目主要针对于礼物赠送、重要活动(如婚礼)和刚刚搬家的顾客。“我们目前还处于初级阶段,我们还需要两三年的时间继续深入。”HubertJoly称。

  另一方面,从移动端来看,百思买对用户界面进行了升级,在为消费者提供更多商品信息以供“研究”外,还提供实时的咨询服务,毕竟消费者需要的不仅仅是更快地下订单功能,而且无限流量的3G、4G网络也使得这一切变为可能。

  鉴于消费者通常使用多种设备登陆网站,百思买不仅提供PC端的用户体验,更有移动端、APP端,顾客甚至可以通过短信来了解商品的特点和评价等信息。

  除此之外,相关的更新还包括增强心愿单(WishList)的功能和快速结算功能等。目前,顾客可以清晰地了解到商品的收货时间,而不是传统的“5到8天”。

  “店配”实现“O+O”

  百思买的实体店战略和线上战略是高度相关的,事实上,百思买是在用线上来促进线下销售,并用线下来服务线上需求。毕竟其主要对手是沃尔玛、亚马逊、塔吉特和好市多这类顶级零售商,线上线下的融合才是赢得竞争的核心手段。

  消费者不喜欢等待,以亚马逊为首的纯电商企业通过金牌服务让顾客可以在最短2日内拿到商品,这对于实体配送是个巨大挑战,而百思买的应对策略就是将店铺作为配送中心,实现“店配”。

  2013年,共有400余家百思买实体店铺成为“店配中心”,而在2014年底,这一数字已经达到1400余家,占其店铺总数的97%。

  这套“店配模式”的核心思路在于,消费者在线下单后,可以在最近的店铺去取货,也可以等着附近的店铺直接配送到家。

  这套体系的效果很好,在线零售商店综合评价网站StellaService的数据显示,百思买的平均配送时间由5.3天缩短到目前的3.3天,而亚马逊是3.6天——3.3天已经是业内最为顶尖的效率了。

  从企业的角度来说,这种店铺模式使得百思买将线上线下的库存打通,每一个实体店都成为配送中心,都可以为网络订单配货,而不是在某个免税州设一个全公司的总配送中心。其数据显示,店配的销售额占整个在线销售额的一半以上。

  百思买CEOHubertJoly甚至表示,由于“店配”而解放出来的库存占到整个库存量的三分之二,而且百思买在线业务的提升中有29%是“店配”带来的。也就是说,店配既盘活了库存,降低了成本,又带来了新的业务。

  这种“店配模式”正是一种线上线下相融合的模式,目前美国的梅西百货、沃尔玛等顶级零售商都在采用这一模式,事实上这一切正是“一体化商业模式”的体现,而这正是全渠道策略的未来发展方向。

  从百思买的策略可以看出,目前被视为成本中心的实体店其实是真正的收入中心:在这里,你可以为消费者提供最具体验的面对面、一对一服务,更可以通过核心商品的周边扩展带来更多毛利。

  而当零售走入线上,你需要的不仅仅是一个可以展示、交易的平台,真正的核心竞争力来自于后台的物流、供应链系统,而这一切正是纯电商无法比拟的,也正是传统实体店最为擅长的。

  抓住实体店,传统零售商走入线上十分容易,也只有这样,传统零售商才可以在不断下滑的大环境中走出一条自己的道路。

文章关键字: 百思买 整合 线上线下