UG公司是以北美为中心拓展事业的极其美国式的企业，在市场走向方面重视短期利益而忽视R＆D，他们的经营模式是，如果前４个季度的效益不高，那么后４个季度无论如何也得提高效益。这种经营模式对与经历过无数次盛衰成败，现在正欲大规模扩张北美市场的米其林来说是截然相反的风格，这使米其林感到有些不安。  

在1990年的不景气环境下，这两个公司文化的差异表现得淋漓尽致。原UG公司的人员很惊讶米其林竟然不重视效益，更无法理解米其林把精力投放在给汽车公司提供OEM（为新车组装用品市场生产固定的品牌）的开发上。在他们看来针对单个客户提供交换用轮胎或售后服务市场的效益要高得多，按理来说应该致力于这方面的开发才是。

而米其林的人员却很困惑为什么UG公司的目光如此短浅，他们觉得双方观察市场的眼光不同。米其林解释说——研究针对OEM的新产品开发是为了扩大自己的品牌影响范围，也是开拓售后服务市场的一种手段。

两个公司合二为一相当于两种文化的联姻。就如人们常说的“西欧世界”那样，同在一个欧洲，东欧和西欧却各自含有多种互不相同的文化。

美国人虽然也是欧洲人的后裔，但一般来说，美国人比较关心个人业绩，而法国人则重视福利保障等。美国人重视数字，只想尽快进入核心部分；而法国人则善于分析，看待问题时喜欢从多个角度评价，重视质量和战略方针。

北美米其林和UG公司的合并，实际上是３种不同类型的管理队伍的结合。即由百分之百的美国人构成的UG公司、由美国人和法国人一同组成的北美米其林分公司和由百分之百的法国人构成的米其林本部。

法国和美国的商人似乎无法相互信赖和尊重。法国人认为美国人对待商业的态度太随便，如跟上司嬉皮笑脸地开玩笑、漠视应付风险、想轻轻松松地就能成功、目标很高但往往在最后关头受到挫折等等。

而美国人则认为法国人冷漠无情、只在乎公司的品位和地位、精英意识过重，只想躲避风险而不去面对等等。

我们时而焦躁不安，时而使用伤害对方感情的语言。其实每个人的心里都想找到办法克服差异，找出共同点，努力不失去大家共同的目标。

经历了合并的过程，我学到了很多东西。我觉得米其林应该更加重视利益问题，有必要设立一种能够激发人上进心的奖励制度。UG公司总的方向是没有错的，但过于轻视战略方针和R＆D投资问题，这也恰恰是他们陷入财政危机的原因。

通过管理一个多种文化结合的企业，我积累了很多管理经验。是美国式也好，是法国式也罢，说不上哪个好哪个不好，这是我在北美米其林受到的最深刻的教益。他们各有各的长处，只要将两个公司的长处结合好，北美米其林肯定可以发展成具有竞争力的企业。我决定以客观公平的态度评判它们各自的长处。

现在的北美米其林变得更加重视市场，掌握好新车用品开发市场和售后服务市场的平衡，R＆D也被重视起来，也开始投资一部分长远效益的项目。佛朗斯·米其林始终坚持平等对待两个公司的原则，他很认真地告诫我，千万不能伤害原UG公司员工的感情，并希望原UG公司的员工能以加入到米其林的旗下而感到自豪。

合并过程中我最先做的便是统一两个公司的管理队伍。因为重组公司必然要涉及到体制改革，统一管理队伍是其不可缺少的一部分。

统一管理队伍对于制定出正确的未来发展战略方针具有十分重要的意义。我们要将两个公司合成一个公司，如果每一个人提出的建议方案我们都予以考虑，我们就会产生混乱，不知如何是好。虽然各部门有一定的自主决定权，但公司管理的大原则、经济稳定方针、重要项目的决定等必须只能由中央管理团队决定的。

管理队伍有两个必须放在首位的课题：第一是赢得市场和提出新式销售的方案；第二是重建公司，制定新的战略方针。米其林的产品定位是单一商品，即米其林轮胎。而UG公司是复合产品企业，市场上销售的有：Uniroyal、B. F. Goodrich以及一些私人注册商标的产品和合作开发的产品。通过收购UG公司，米其林必须把单一产品市场战略转变为复合产品战略。在向市场推出复合产品生产线时，肯定会碰到很多复杂的问题，但必须准备好沉着应对。

我们碰到的问题有：如何在同一个市场上定位不同的产品，怎么样区别它们，怎样向汽车厂商推销，怎样设定新车用品市场和售后服务市场上的价格，怎样制定有效的路线方针等（附带说明一下，米其林的顾客既有单独的零售商，也有沃尔马、蒙哥马利·沃德等批发商）。

最后我们推出一个解决这一系列问题的方案——把所有的商品统一为４种，即在市场上只销售米其林、Uniroyal、B. F. Goodrich和合作开发的产品，再把这些产品按照销售路线（可零售也可批发）重新编制，这样可以根据销售路线的不同区分产品。

收购UG公司时财政出现了赤字，因此无论如何都得进行体制改革，这是中央管理团队必须面对的一个难题，如该关闭哪个工厂，合并哪个流通中心，减少哪个供应商等等。面对这些问题，我们以一贯的方法来解决它们，即不浪费一分一厘把公司建成高效益的企业。刚开始时，公司为此成立了一个特别工作组，由两个公司各个部门的负责人组成（如R＆D部只负责研究开发，市场部只负责市场，制造部只管生产等等），但没能有效地解决任何问题。