“全年收入411.12亿元，同比增长43.7%；亏损41.61亿元。”23日晚间，海底捞发布了2021年全年业绩公告。这份增收不增利的成绩单也是海底捞上市后的首次年度亏损。
除了营收困境，近来围绕着海底捞“只靠服务一招鲜”“服务过度超过边界”等评价也沸沸扬扬。海底捞缘何亏损又关店？又如何看待这些争议？
关店导致近九成亏损
对于41.61亿元的亏损，海底捞指出，其中由于2021年闭店计划处置长期资产的一次性损失、减值损失，以及管理层采取审慎态度计提的减值损失超过36.5亿元。也就是说，海底捞近九成的损失来自永久闭店，这产生的资产永久性损失包括厂房和设备等。
闭店的前因是近两年海底捞的大举扩张。财报显示，2021年上半年海底捞门店新增167家，下半年更是新增363家。盲目扩张叠加疫情影响让海底捞资金链吃紧，2021年下半年，海底捞承认了对形势的误判，并于11月启动“啄木鸟计划”。
截至2021年底，已有260家海底捞餐厅在“啄木鸟计划”下永久关闭，32家餐厅暂时停业休整。2021年全年，海底捞则新开业421家餐厅，关闭276家餐厅，其中16家因租约到期等原因关闭。
至于“啄木鸟计划”的成效，负责该计划的海底捞执行董事，3月份刚上任的首席执行官杨利娟对中新财经表示，近几个月海底捞整体的翻台率在逐月改善。虽然疫情影响很多城市有不可控的突发关店，但同店的情况是在逐月上升，2022年前两月的翻台率比2021年同期的翻台率有所提高。
“人”还是海底捞的核心竞争力
疫情的反复、行业的洗牌，不断冲击着火锅一哥。困境之下，就连海底捞招牌的极致服务，似乎也变成了一把双刃剑。
从进门落座到吃饱离开，无微不至的关怀曾经是海底捞获得关注的重要原因，但如今，“服务过度真没必要”“因为服务太热情再也没去过”的评论越来越多，还曾惹来同行以“服务不过度”为口号的“明涵”。
除了服务，海底捞的核心竞争力在哪里？海底捞执行董事、首席战略官周兆呈表示，餐饮行业作为服务行业，核心价值在于满足顾客需求。但恰恰因为顾客的需求是多元和综合的，如何真正解决顾客需求也成为了餐饮行业的挑战。
周兆呈认为，满足需求应该是一个完整的体验，是包括了产品、食安、环境等的就餐全过程。好的服务也不只是顾客和服务员的互动，而是让顾客通过味觉、视觉、嗅觉、听觉等综合体验，与餐厅建立联系。
“不管哪种联系，总有一种让顾客愿意到海底捞来，这是我们的目标。”周兆呈说。
“海底捞的核心竞争力还是我们这些人。”杨利娟表示，虽然过去两年中的经营出现了一些状况，但特别是“啄木鸟计划”以来，员工非常有凝聚力和激情，“只要把现有的员工凝聚起来，这就是我们的核心竞争力。”
为私密性需求消费者提供多元化服务
火锅正在年轻化、年轻人成为消费的主力军，可以说是业界的共识。但在众多就餐强调私密性的年轻消费者眼中，海底捞的体贴服务似乎变成了压力。
周兆呈认为，对海底捞的服务体验有不同的评价看法很正常。“首先，年轻人本来多元化，海底捞也不可能用一套标准的方式满足所有人，而是应该思考更恰如其分、更好满足个性化需求的方式。”
其次，数据上看，海底捞2021年全年到店顾客超3.8亿人次，在线注册会员超1亿人。“这样大的基数里，有人是‘社交天花板’，有人希望安安静静，是非常正常的。”
在周兆呈看来，年轻一代消费者有明显的代际特征：他们更注重多元化、个性化、娱乐化、社交化，有独特的审美和调性；他们更在意产品的颜值和丰富度，吃法是不是有创意；既追求食材口味，也在意就餐体验。
“正是因为我们有不同背景、不同性格、不同风格的消费者，可以看到‘社恐’‘社牛’在海底捞同一个场景里相聚，这恰恰是海底捞提供的社会价值，是能够以多元化、个性化的方式为不同消费者提供服务。”周兆呈表示。(完)
