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对话麦肯锡中国区总裁倪以理:企业生存最重要的是保持对市场敏感

生意经 2020-12-11 10:34:25 来源:搜狐财经
  本期对话嘉宾:麦肯锡中国区总裁、麦肯锡全球资深董事合伙人倪以理
 
  对话人:搜狐财经编辑郑青春
 
  作为一家世界级领先的全球管理咨询公司,麦肯锡于1993年在上海设立代表处,正式来到中国大陆。如今,麦肯锡中国区拥有5家分公司和1家服务中心,员工近1000名,麦肯锡在中国市场实现了从零到N的发展。
 
  在这27年间,麦肯锡一直助力于中国企业的成长,用专业态度帮助企业实现专业化、机构化和科技化的转型。在中国打响了名气,成为众多大型企业心中的“金牌咨询公司”。
 
  如何看待此次疫情下中国企业的表现,优秀的企业都有哪些特征,企业如何应对当前所面临的挑战?对此,搜狐财经访谈了麦肯锡中国区掌舵人、中国区总裁的首位中国人倪以理。
 
  倪以理认为,中国的企业在整个疫情中的反应、对策非常合格,甚至在全球来看,都是值得骄傲的。
 
  他指出,不管是疫情还是其他互联网等新鲜的冲击,近年来商业循环越来越快,全球环境更加复杂。通过近几年的研究发现,全球最大的企业平均寿命只有15年。变化越来越快,冲击和危机会变成一个常态。讲好敏捷是企业很重要的主题。
 
  倪以理表示,中国企业所处的竞争环境非常激烈,这是全球没有的。“我认为在中国能够成功的企业,在世界任何一个地方都能成功。”
 
  “我看到越优秀的公司,他对于外面的竞争对手在做什么,对市场的变化越敏感。”倪以理总结优秀企业的特征时认为,优秀企业有强烈的危机感,在工作上精益求精。其次是优秀企业的领导力很强,能带领团队变革,带领企业转型。
 
  “leadership(领导力),跟management(管理)的能力是不一样的,我们需要的是领导力,不是更多的管理能力。”倪以理强调,好领导力非常重要,优秀企业能够不断培养新的领导,有很强的传承意识。leadership就代表企业的战斗力跟转型能力。
 
  倪以理指出,中国企业在这阶段,第一是要生存。生存中最重要的是敏捷,包括业务模式的敏捷、成本结构的敏捷。他尤其指出,很多企业变大了之后,容易有大企业的毛病,大企业毛病需要特别关注。
 
  “大企业永远都需要保持创业精神,保持对客户和市场的敏感度。”倪以理表示,现在的企业有两份工作,第一份工作是确保企业今天得吃饱,第二份工作确保了三年之后企业还存在,这两份工作是不一样的。对此,管理层除了做好今天的事情外,还要提前布局未来。
 
  以下为访谈精编:
 
  搜狐财经:您认为中国企业在这次疫情中的表现如何?您在与中国客户交流的时候,发现企业管理者现在最关心哪些话题?
 
  倪以理:我们通过最近几年的调研发现,全球企业的循环比以前快速很多。在1935年,标普500的公司寿命有90年,过了100年之后,大部分的公司还在标普里。在2015年,我们做了同样的调研,发现全球最大的企业平均寿命只有15年。
 
  那么这15年里会发生什么事情?第一被收购,第二,随着很多风险的出现,企业就不见了。企业可能会破产,跌出标普500。不管是疫情还是互联网,在过去的三、五年对企业都是很大的冲击。企业要习惯变化越来越快,冲击越来越迅速,风险也越来越密切。
 
  对企业来讲,这些变化来得很突然,但其实在过去几年,危机已经变成一个常态。展望未来时,企业要习惯这些冲击。中国的企业在这个阶段,第一先要生存,生存中最重要的是要敏捷,包括主题的敏捷,业务模式的敏捷、成本结构的敏捷。
 
  从今年1月份开始到现在,很多企业已经写了n个不同的今年计划,现在还在不断调整组织架构。疫情和国内外环境的变化,对国内企业是很大的挑战。
 
  最近10年来,中国企业发展很快,变化也很多。因此中国企业面对疫情时,对变更、调整、改革也不陌生,而且很愿意投入。反而一些一直处于风平浪静的企业,对于变革的反应没那么快。
 
  我认为中国的企业在整个疫情中的反应、对策在这个阶段的表现非常合格,甚至在全球来看,都是值得骄傲的,实际它的主题就是敏捷。
 
  在疫情中,业务的转型也是大家很关注的话题。疫情把过往的趋势加速了。中国很早以前就在做B to C了,我认为B to B的数据化也是很大的趋势,现在的一些供应链以及企业间的来往、沟通、交易等已经平台化了,疫情加速了中国B to B数据化的趋势。
 
  搜狐财经:麦肯锡大多数的客户均为各国优秀的大型公司。在疫情发生后,麦肯锡在协助企业解决问题的时候,您觉得做得比较好的企业都有哪些特征?
 
  倪以理:我看到好的企业对自己的现状非常不满,越优秀的公司对于外面的竞争对手在做什么,对市场的变化越敏感。好企业有强烈的危机感以及精益求精的心态,这是第一个特征。
 
  第二个特征是领导力的深度。现在的经济循环里,领导要有远见带领团队去做一些转变和转型。我认为领导力跟管理的能力是不一样的。我们需要更多的领导力,而不是更多的管理能力。管理是在常态下一直在管理,但是我们需要的是不断转型和不断变革,因此好领导力很重要。
 
  我看到一些优秀企业非常擅于不断培养企业新的领导,他们有很强的传承意识。第一代的创业者很愿意交给第二代发展,第三代重新改革。所以他们的领导深度很足够,也很愿意用一些比较年轻,有想法的年轻人,我们认为这很重要。领导力的内容是什么?我认为领导力就代表企业的战斗力跟转型能力。
 
  搜狐财经:您认为在面对危机时,企业领导人更需要怎样的领导力和领导风格?
 
  倪以理:我认识的企业里有很多不同类型的领导风格,很难说哪一种领导力更好。站在第三方看,我认为不同的领导力都可以成功,最重要的是团队如何合作,如何互补。成员之间的包容跟互动很重要。
 
  很多公司的组织成员1+1可能只有1.5,但有些公司1+1等于3,这与公司文化跟企业精神有很大关系。中国企业要怎样塑造它的企业文化,成为百年老店,这超出一代人的能力范围。对于如何成为一家百年老店,企业文化的传承还是中国企业的重要议题。
 
  搜狐财经:现在商业节奏越来越快,竞争越来越激烈,作为大型企业应该如何加强自身的一些风险管理?
 
  倪以理:我觉得企业变大了之后容易有大企业的毛病,对市场的敏感度,跟客户的距离也越来越远。大企业的毛病是需要企业去关注的,以前敏捷的企业成功了之后,创业的初心就不在了,或者过了十几二十年,这种心态也会有一些转变,可能也变得更保守。
 
  因此,大企业永远都需要保持创业的初心和精神,对于客户和市场的反应要保持敏感。所以管理层的主题架构需要不断地迭代也有这样的原因,我认为每一个企业环境,都需要新一代企业的管理者。
 
  搜狐财经:在麦肯锡6月份的一份报告中指出,疫情推动了五个宏观经济趋势的加速,其中包括数字化、全球曝光率下降、竞争强度不断提高、消费者日渐成熟、私营和社会部门加快发展。您最关心其中的哪个方面,企业如何应对这些趋势以增强自己的竞争力?
 
  倪以理:我尤其认为数字化还是大家很关心的议题。在中国近几年的变化里,大家对于未来怎样赚钱,未来企业的升值需要做哪些改变,基本上跑不出数字化的话题。现在企业都会说数字化、大数据AI,但从一家没有互联网基因的公司,做到真正的数字化公司,从口号到真正落地还是挺漫长的旅程。
 
  我们公司顶层也有这个危机感,但是固有流程里的工作方式,以及很多公司内部的想法,跟数字化还有很大差距。我认为在未来几年,很多传统的公司都会面临这个挑战。
 
  公司怎样转型,业务模式怎样改变,要创造一种新的做法时,我认为难度是从口号到真正做出来。未来几年真正能把整个业务的改革做出来的公司,就会是未来的中国企业的领先者。
 
  但是我可以保证有50%以上的公司不会成功,很多公司在转变的过程中相对被动,员工可能会抵触,包括很多以前的合作伙伴、渠道、客户也不愿意放弃原有的模式。在这中间如何取舍,怎样真正彻底改革是现在大部分CEO面临的重要挑战。
 
  所以现在的企业有两份工作,第一份工作是确保企业今天吃得饱,第二份工作是确保三年之后企业还存在。这两份工作是不一样的,很多企业今天要生存下去,有足够的盈利。但同时一定要记住,三年之后企业环境就变了,如果那时还想做行业里面的领先者,今天还要提前布局很多东西。光要做好今天的工作,不足以让企业三年之后还活着。
 
  搜狐财经:您觉得企业在做数字化的时候,最应该优先投入哪一方面?
 
  倪以理:基本上都要投入,当然第一个要投人,还包括团队、时间、资源。
 
  今天有很多客户跟我说,他们现在在做创新,在做数据化。我让他们给我看一下他们一周的时间行程表。看完后我跟他说,“你说在做创新,但你没有一个会议,没有超过一个小时的时间花在做创新的东西。”如果没有投放时间和精力,这些创新肯定不会成功,就会停留在喊口号的阶段。“
 
  因此,我认为很多企业从认识到投放时间跟资源,到真正做出来,还在比较初步的阶段。很多人也做了一点事情,但是离成功还有一段路要走。现在关键是要加快,因为市场不等人。
 
  现在传统企业也跟互联网企业在竞争,这个环境里面有时要合作,有时也要竞争,创造一条新的业务模式。我觉得中国企业所处的竞争环境非常激烈,这是全球没有的,我认为在中国能够成功的企业,在世界任何一个地方都能成功。
 
  搜狐财经:麦肯锡是一个合伙人制度的公司,目前麦肯锡的人才结构是怎样的?
 
  倪以理:我们的结构很简单,都是合伙人制。大家都是从顾问做起,顾问变成项目经理,然后变成副合伙人、合伙人。我们本土化的力度很强,现在大概有80个合伙人,超过70%。另外就是我们外面请来的一些专家,大概7:3这样的比例。
 
  搜狐财经:您喜欢什么样的人才?您所喜欢的人才有什么特质?
 
  倪以理:我去招聘的时候主要看四点:
 
  第一,好奇心。做顾问要对现在业务的逻辑,对世界发生的事情要保持学习的心态,对事物有好奇心和观察力很重要。如果你对事物不关注、不关心,很难做顾问,这对解决问题、研究问题的心态很重要。
 
  第二,沟通能力。做顾问即使知道答案,但不能说服客户也不行,所以沟通能力也很重要。怎样让大家相信你,怎样把可能比较复杂的东西简化,如何引导不同的企业高管,好让他们接受你的想法,沟通能力很重要。
 
  第三,领导力。顾问的领导力很重要,客户不会找我们解决容易的问题,都是他们解决不了的问题。因此,很多时候客户交给我们研究的议题,都是比较麻烦的、或者他想不通的问题。所以要具备领导力,引领大家有信心解决问题。
 
  最后,追求卓越的心很重要。比如PPT的表达是否恰当,Excel的数据是否准确,很多时候还有财务的测算。客户也不会容忍这些错误的出现,所以追求卓越的心很重要。
 
  因此,我喜欢的人不能说每一点都是满分,但这几点如果能找到一个平衡,在我们公司里面会比较成功。
 
  搜狐财经:眼下,中国企业对国际先进的管理理念普遍接受度较高,管理者也都拥有很好的现代化管理理念。管理咨询已不像中国市场早期那样新鲜。您认为新的契机是什么?您如何看待行业内日益激烈的市场竞争?
 
  倪以理:我觉得PPT的年代已经过去了,我们刚来大陆时有一些非常漂亮的PPT,大家看到认为很好,很专业。但现在互联网里,比我们做得漂亮的PPT太多了。因此,我们现在已经从讲一些框架,变成跟企业一块把主意落地的过程。
 
  现在每一个客户都在跟时间比赛,对于他来讲,如果他能把一个5年的事情3年做完,把3年的事情1年做完,把1年的事情在2个月做完,就是生存里面最重要的事情。
 
  我们以前看过很多走过弯路的例子,可以避免客户再走弯路,如果我们跟客户合作,可以帮他加速处理落地。我们专心地干一件事情,总比一个CEO有很多不同的事情要处理做得更好。所以我们的加入可以帮助企业更有力度地推进一些事情,所以很多时候我们就变成这个企业的加速器,解决把主意到落地中间的差距。因此,我们这个行业已经从帮企业出主意,变成与企业共同跟时间竞赛,尽快落地的业态。
 
  现在我们有顾问团队、落地的团队帮企业做组织架构的训练,基本上要全程参与,最后企业成功落地了,才算做顾问的成功。所以现在我们是跟企业一块做生意,这是这几年麦肯锡在全球的重要转变,也是我们在国内很大的进步。
 
  以前我们说5年规划很重要,但是每12到18个月一定要做调整,一定要再做一个解释,再去检验。现在已经没有一个企业说这是5年规划,今天企业的竞争环境跟变革环境是不容许的,时间点已经不一样了。所以我认为5年规划从高度上还是有的,但是中间12个月到18个月还要来来回回循环地去解释、检讨、调整、加速。
 
  搜狐财经:就您的观察,现在哪些行业对咨询的需求越来越高?您认为咨询行业的发展趋势是什么?
 
  倪以理:很多行业对于咨询的需求都很高。需求比较高的企业一般有这些特点:第一,这个行业在转变。第二,行业所处的竞争环境很激烈。如果一个行业10年不变,没有竞争对手是不需要我们的。但是如果这个行业不断迭代,有很多新东西出来,有很多业务模式的变化,就会发现很多竞争对手。这种变化对企业来说时间很宝贵。所以基本上都是在一些竞争性的环境里时,客户对我们的需求可能会大一些。
 
  此外,我们的客户都是有野心的,没有野心也不需要我们,这是最重要的。如果我是行业大哥,在一个行业里面也没有什么竞争对手,但是我很有野心,对于现状不满足,认为时间很宝贵,要尽快做更多事情。这个CEO对未来的愿望和野心,就会促使他利用外面的资源,把这些事情做得更快、更大、更强。
 
  搜狐财经:您觉得咨询行业未来的发展的趋势是什么?
 
  倪以理:我们公司已经八十几年了,经历过很多不同的阶段,也有很多新的竞争对手。我认为到最后,我们是企业的一个伙伴,陪伴着企业去成长,借用我们所能把一些事情做得更好,帮助他们一块创新,并且帮助他们把想法落地。所以我对于未来很有信心。这80年来,企业都有这个需求。
 
  未来面临的环境,我认为首先是商业循环越来越快,全球化环境更复杂,未来企业对主题架构跟人才需求也是更强烈的,未来企业的转型、改革可能也变成一个常态。
 
  所以我认为咨询行业还有很好的未来,因为在这种环境里面,我们可以给到企业一些很宝贵的意见,让它落地,培养它的领导力。也可以借用我们的帮助,节省他的时间,少走弯路。
 
  当然关键是我们做得好,这个需求就肯定存在,我们做不好不是刚需,这也是我们的挑战。我们要证明自身有存在的意义,要证明我们说出来的事情能做得出来,让企业请了我们之后,表现更好。
 
  搜狐财经:展望未来的5到10年具体一点来说,那么麦肯锡将在中国市场有哪一些计划和期望?
 
  倪以理:最重要的还是要陪伴着我们的客户成长。在中国我们大概有80%是国内的企业,一半是民营企业,一半是国企,最后剩下20%是跨国企业。
 
  我看到很多行业也有这方面的需求,我们怎样跟他们配合,我们的计划就是建立在他们的发展,建立在他们的野心,建立在他们对于未来的需求上。虽然我们在这里大概二十几年了,中国的市场对于我们来讲还是起步阶段,还有很大的发展空间。
 
  此外,在中国的麦肯锡要不断变革,不断创新,随着客户的变化做调整,因为中国企业比任何一个地方的企业变革来得更快。所以我还是很乐观的,我认为未来5年到10年、20年,麦肯锡还有很多事要做。希望我们的客户越做越大,越做越好。
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